特斯拉与国产电动汽车中国宏观环境的比较优势分析4篇特斯拉与国产电动汽车中国宏观环境的比较优势分析书书2015年第3期总第179期2015年5月《经济社会体制比较》ComparativeEconomic＆SocialSystemsNo下面是小编为大家整理的特斯拉与国产电动汽车中国宏观环境的比较优势分析4篇,供大家参考。
篇一：特斯拉与国产电动汽车中国宏观环境的比较优势分析
书 书2015 年第 3 期总第 179 期2015 年 5 月《经济社会体制比较》Comparative Economic ＆ Social SystemsNo. 3，2015May 2015·发展战略·开放协作与自主创新:特斯拉开源与中国电动汽车产业的战略机遇王东宾 崔之元内容提要:当前，新能源汽车尤其是电动汽车的发展是一项国家战略，也是汽车产业转型升级和跨越发展的战略支柱。自主创新能力是产业政策的核心议题，而特斯拉的开源为中国电动汽车业实现自主创新带来了重要的战略机遇。对中国电动汽车产业而言，一方面应充分消化吸收特斯拉开源提供的全球先进技术;另一方面应以特斯拉开源为契机，积极引入开源机制，适时建立导向开放协作、平等竞争和自主创新的开源战略，跻身世界电动汽车产业强国。关键词:电动汽车 开源 开放协作 自主创新中图分类号:F20 文献标识码:A文章编号:1003-3947(2015)03-0001-10作者简介:王东宾，清华大学公共管理学院博士研究生。崔之元，清华大学公共管理学院教授。① 国务院 2012 年印发的《节能与新能源汽车产业发展规划(2012 ～2020)》中提出的技术路线为“以纯电驱动为新能源汽车发展和汽车工业转型的主要战略取向”。本文以下称“《规划》(2012)”。新能源汽车尤其是电动汽车的发展是一项国家战略，也是我国汽车产业转型升级的战略支柱 ① 。2014 年 6 月 12 日，国际著名电动汽车厂商特斯拉的总裁埃隆·马斯克发表公开信，宣布特斯拉所拥有的专利全部开源。这既是全球电动汽车产业界的重大事件，也给中国电动汽车产业实现跨越发展带来战略机遇。“开源”的概念起源于软件开发领域，以源代码开放为基本特征，赋予并保护使用者的“使用、改进、分享、再发布”等权利，是一种大规模开放协作软件开发模式，有别于封闭式、排他独占的传统模式，十分有利于发展中国家和技术后进者。因此，我国发展电动汽车业应深入了解开源机制，充分理解特斯拉开源的内涵与意义，积极把握特斯拉开源带来的战略机遇。一、政策背景、目标与实际(一)政策背景2014 年 7 月以来，国际油价大幅下降，国内成品油价格一度出现“十三连跌”。尽管短期内，油价下跌对新能源汽车消费产生一定的消极影响，但从中长期政策背景来看，新能源汽车尤其是电动汽车发展作为国家战略仍然不会改变。 第一，气候与环境政策背景。2014 年 11 月，中美共同发布了《气候变化联合声明》，到 2030 年中国的碳排放将达到峰值，这是中国首次就碳排放问题做出封顶承诺。气候与环境政策以及碳排放问题与能源政策密切相关。第二，能源政策背景。在大气防污和雾霾治理的现实压力下，控制化石能源消费是我国能源政策的重要内容。2014 年国家发改委公布的《国家应对气候变化规划(2014—2020 年)》中提出的目标是到 2020 年，“非化石能源占一次能源消费的比重到 15% 左右”。汽车作为能源消费的重要领域，“能源革命”的政策导向必然传递到汽车产业，客观上要求发展新能源汽车特别是电动汽车。第三，汽车产业政策背景。国务院于 2009 年 3 月发布的《汽车产业调整和振兴规划》(下文中简称《规划》(2009))中正式提出新能源汽车战略，把新能源汽车产业作为我国汽车产业转型升级、跨越发展的战略支柱。此后，相关的产业及配套政策密集出台，逐步建立起较为完善的产业推进政策体系。2014 年初，中央有关负责人提出“四个不变”，即:“中国发展新能源汽车战略不变”、“以纯电驱动为新能源汽车发展和汽车工业转型的战略取向不变”、“确定的节能与新能源汽车的规划目标不变”、“政府政策扶植的政策取向不变”，这是对新能源汽车产业政策原则的基本概括 ① 。在“四个不变”的政策原则下，新能源汽车的产业政策导向将长期保持稳定。在上述气候与环境、能源以及产业等政策背景下，新能源汽车尤其是电动汽车产业作为一项战略新兴产业，服务于能源革命和汽车产业升级，成为国家战略和政策共识。(二)政策的数量目标与完成情况按时间顺序，中国电动汽车产业政策有三个比较重要的数量目标。第一个为国务院《规划》(2009)提出的目标。到 2011 年，“电动汽车产销形成规模”，形成 50 万辆新能源汽车产能。这一时期的政策主要依赖“改造现有生产能力”，但传统汽车生产商积极性不高，政策的激励效应没有发挥出来，最终政策目标没有实现。不过该目标为后来的政策提供了重要的目标参考值。第二个为示范推广目标。根据 39 个推广应用城市(群)的申报计划，2013 年至 2015年新能源汽车的推广目标为 33. 6 万辆。第三个为新能源汽车产业规划目标。国务院《规划》(2012)中提出的发展目标是“到2015 年，纯电动汽车和插电式混合动力汽车累计产销量力争达到 50 万辆;到 2020 年，纯电动汽车和插电式混合动力汽车生产能力达 200 万辆、累计产销量超过 500 万辆”。在相关政策的激励下，新能源汽车销售量逐年提升，2014 年达到近 7. 48 万辆，但不论是 39 个推广应用城市(群)申报计划的目标，还是《规划》(2012)的目标，实际推广情况与既定目标差距仍然很大，今后几年的政策执行压力非常大。由此可见，在“四个不变”的政策原则约束下，尤其是“既定的规划目标不变”，2015 年至 2020 年将成为电动汽车产业政策引导扶持和产业发展的关键时期，也是产业转型升级和跨越式发展的战略机遇期。2 《经济社会体制比较》(双月刊) 2015 年第 3 期① 2014 年 1 月 11 日，国务院副总理马凯在合肥主持召开的新能源汽车发展座谈会上，首次提出了“四个不变”。在 4 月 21 日至 22 日召开的中国汽车论坛上，国家工业和信息化部部长苗圩重申“四个不变”原则。 二、自主创新能力是核心政策命题(一)汽车产业“市场换技术”的经验教训提高自主创新能力、掌握核心技术是我国工业化道路一以贯之的核心命题。作为汽车产业转型升级和自主创新的政策支柱，电动汽车产业发展面临的首要问题是汲取传统汽车产业发展历程的经验教训。20 世纪 80 年代以来，中国汽车产业发展的主导战略是“以市场换技术”，整车技术收益较多，2009 年以来已连续六年成为世界第一大汽车生产国。但由于一直没有掌握核心技术，汽车产业被认为是“市场换技术”政策失败的典型案例(赵晓庆，2013;李翀，2014)。主要表现就是核心零部件的自主创新能力匮乏。外资在汽车零部件市场占绝对优势，其中，控制器占 95%、电喷系统占 100%、增压器占 95%、自动变速器占 99%，电子芯片 100%依赖进口，高压共轨、自动变速器等核心技术依然不能实现产业化，产业“四基”① 的基础十分薄弱(杨虹，2014)。因此，经过三十多年的“市场换技术”，核心技术的自主创新能力仍然是汽车产业政策的首要目标。国务院《规划》(2009)中提出的技术目标为“关键零部件技术实现自主化。发动机、变速器、转向系统、制动系统、传动系统、悬挂系统、汽车总线控制系统中的关键零部件技术实现自主化，新能源汽车专用零部件技术达到国际先进水平”。(二)工业强基与新能源汽车产业的技术目标核心技术自主创新能力不足的问题不仅存在于汽车产业，而且广泛存在于我国工业体系。国家工业和信息化部 2014 年 2 月发布的《关于加快推进工业强基的指导意见》提出，当前我国工业发展的突出问题是“一些关键基础材料、核心基础零部件(元器件)依赖进口，关键技术受制于人”以及“先进基础工艺研究少、推广应用程度不高，产业技术基础薄弱、服务体系不健全”。《意见》提出的政策目标是到 2020 年，“基本实现关键材料、核心部件、整机、系统的协调发展，工业基础能力跃上新台阶”。在工业强基和汽车产业的双重政策框架下，核心技术的自主创新能力成为新能源汽车政策的必然要求。国务院《规划》(2009)的新能源汽车技术目标是“专用零部件技术达到国际先进水平”，《规划》(2012)提出的技术目标是到 2020 年，“新能源汽车、动力电池及关键零部件技术整体上达到国际先进水平，掌握混合动力、先进内燃机、高效变速器、汽车电子和轻量化材料等汽车节能关键核心技术，形成一批具有较强竞争力的节能与新能源汽车企业”。(三)自主创新的潜在障碍与解决之道在国家竞争和市场竞争中，核心技术缺乏自主能力容易陷入“困局”。“困局”(grid-lock)是由哥伦比亚大学法学院教授迈克尔·赫勒提出的分析概念，指的是一定条件下产权分散导致的资源整合和相互合作的困难，其中专利和土地是现实中最易产生“困局”的两个重要领域(赫勒，2009)。专利制度是鼓励和保护技术创新的主要制度工具，但在一定条件下，容易形成专利3 ·发展战略· 王东宾 等:开放协作与自主创新:特斯拉开源与中国电动汽车产业的战略机遇① 工业“四基”是关键基础材料、核心基础零部件(元器件)、先进基础工艺、产业技术基础的简称。 “困局”，反而阻碍技术创新。对于技术后进者而言，专利“困局”会带来两个主要问题:一是将处于全球价值链中的低端，大而不强，绝大部分利润由掌握核心零部件生产能力的厂商获得;二是发达国家和产业巨头可以利用国际知识产权制度，以专利“困局”实施技术封锁，阻滞后发国家的自主研发进程，从而长期占据全球产业价值链的高端。前者涉及到工业效益等经济发展问题，后者则涉及到产业安全问题，影响更加严重。赫勒(2009)认为，专利“困局”对于技术创新的阻滞作用，不仅存在于发达国家与发展中国家之间，在跨国公司及大型厂商中也大量存在。规避与化解“困局”，提升自主创新能力，有两条主要途径。第一条途径是建立专利池或专利联盟，通过交叉持有或合作共享的方式避免潜在的专利纠纷，形成共同的技术平台。专利池或专利联盟一般是“强者俱乐部”，由产业巨头和技术领先者组成，仅对联盟内部开放专利，是一种有限范围的技术共享模式。2010 年 8 月，我国成立电动车产业联盟，联盟由 16 家中央国有企业发起，主要任务是:“整合中央企业资源，建立推动电动车产业整体发展的开放技术平台;统一产业技术标准;共同研发电动车新技术、新产品、新方案、新模式，共享技术成果，从而促进我国电动车的应用普及与市场发展，全面提升我国电动车产业的整体技术水平和全球竞争力”。其中，2010 年国有资本经营预算支出安排 13 亿元用于支持电动车共性技术平台建设。联盟下设了三个专业委员会，集中于电动汽车的核心技术领域(见表 1)。这是发展中国家突破专利“困局”及提高自主创新能力的常用方式。弊端在于，这种国有企业体制内部建立的产业联盟，容易形成“跨所有制的壁垒”，开放共享不足导致“研发投入的结构性低效率”(陈清泰，2014)。表 1:电动汽车联盟的专业委员会及成员专业委员会 成员整车及电驱动领域 一汽集团;中国兵器装备集团公司;东风汽车;东方电气集团;中国南车集团电池领域中国海洋石油总公司;北京有色金属研究总院;中国航天科技集团公司;中国航天科工集团公司;中国航空工业集团公司充电与服务领域 国家电网;中国普天;中石油;中石化;南方电网;中国保利第二条途径是开源。开源既公开技术细节，同时又解除技术知识产权的诸多限制，允许使用者学习、改进、分享以及再发布，因而开源模式会消除后进入者的技术壁垒，有助于后来者实现跨越发展。开源可以是技术先进者的主动行为，也可作为技术后进者的赶超战略。特斯拉开源就是技术领先者的主动行为，使全球电动汽车业可以直接使用和消化最前沿技术并形成自主研发能力，对中国的电动汽车产业发展同样具有战略意义。三、特斯拉开源的基本内涵作为全球电动汽车产业的技术领导者，特斯拉的开源将对整个产业产生深远的影响，充分理解其开源的内涵与意义十分必要。埃隆·马斯克简短的公开信阐明了特斯拉的决策动因、技术立场和目标(Musk，2014 )，是理解特斯拉开源决策基本内涵的关键。4 《经济社会体制比较》(双月刊) 2015 年第 3 期 (一)全球电动汽车产业的共同问题首先，特斯拉开源旨在改变电动汽车产业的边缘地位。从全球范围来看，电动汽车处于产业初级阶段，传统汽车产业仍占据绝对优势，这与能源革命的要求极不相称，是全球电动汽车产业面临的共同问题。正如公开信中所说，全球汽车年产量已近 1 亿辆，存量约20 亿辆，而电动汽车产销量远小于千分之一。中国的产业状况也基本如此，2014 年汽车年产销量已超过 2300 万辆，而电动汽车仅仅 7. 48 万辆。特斯拉界定的真正竞争对手不是“涓涓细流式的非特斯拉电动汽车”，而是“滔滔洪水般的燃油汽车”。因此，特斯拉开源的决策动因分为三个方面:第一，问题不在于传统汽车商仿造技术并“利用它们庞大的制造、销售和市场力量来压倒特斯拉”，而在于大汽车商没有足够的动力生产电动汽车;第二，相对于环境需求及潜在的市场规模，包括特斯拉在内的任何一家厂商都无法足够快地生产电动汽车以应对碳危机;第三，从实用的角度看，作为自信的创新领导者，“将开源哲学用于专利将增强而非削弱特斯拉的地位”。由此可见，特斯拉的决策是希望通过开源消除电动汽车产业的技术壁垒，吸引更多厂商(尤其是传统汽车制造商)进入，提高电动汽车产业的整体技术水平，以迅速改变电动汽车的产业边缘地位，使之在数量与质量上形成与传统汽车产业相抗衡的竞争力。(二)技术目标:共有的、快速进化的技术平台在马斯克的公开信中，特斯拉开源提出了一个核心命题:“特斯拉、其它电动汽车制造商以及全世界都将受益于一个共有的、快速进化的技术平台”，这是特斯拉开源决策的技术目标。这一目标可分为两个层面:第一，促成一个“共有的、快速...
篇二：特斯拉与国产电动汽车中国宏观环境的比较优势分析
科技情报开发与经济 SCI— TECH INFORMATION DEVELOPMENT ＆ECONOMY 2014 年第 24 卷第 7期 文章编号 ： 1005— 6033( 20 14)07— 0140— 03 电动汔 季 崭的引须者 张轩平 (晋西工业集团有限责任公司， 山西太原 ， 030027) 斯 必 摘公司脱颖而出。
作为一个没有任何汽车工业背景的高科技公司， 仅仅使用 10 年时间便 跻身世界十大创新公司的整车制造商行列。阐述了特斯拉公司的发展现状。
重点对其 成功因素进行 了分析， 讨论了特斯拉模式对我国电动汽车产业发展的启示。
关键词： 电动汽车； 技术创新； 产业发展 ； 特斯拉模式 中图分类号 ： F416． 471 文献标识码 ： A 要： 在全世界范围内新一轮 电动汽车技术革命 中， 美国特斯拉(TEsLA MOTORS) 在汽车产业高度发达的美国，从新一轮电动汽车技术革命 中脱颖而出的不是通用、 福特 ， 也没发生在汽车之都底特律 ， 而 是诞生在硅谷的一家没有任何汽车背景的高科技汽车公司—— 特斯拉(Tesla Motors)。特斯拉 2014 年 2 月 19 日发布的财务数 据显示， 其 201 3 年营业收入为 2O． 1 3 亿美元 ， 同比增长 387． 2％。
按 2014年 2 月 l 1 日纳斯达克证券交易所收盘价计算 ，特斯拉 的市值达到241亿美元，接近拥有百年历史的通用汽车市值的 半。特斯拉的成功代表了当前新兴技术与商业模式融合发展 的一种趋势。
一l特斯拉发展概况 特斯拉是一家生产和销售电动汽车及其零件的公司，只制 造纯 电动车 ， 成立于 2003年 ， 总部设 在美 国加州 的硅谷地带 。特 斯拉由斯坦福大学的硕士辍学生马斯克(Elon Musk)与硕士毕业 生 J ． B． Straubel 于 2003 年创立，专门生产纯电动车而不是混合 动力车。根据博斯咨询公司发布的 ( 2013 全球创新 1000 强》 报 告， 特斯拉是唯一跻身十大创新公司的整车制造商。目前生产的 车型包含 Tesla Roadster， Tesla Model S， Tesla Model X 。
特斯拉公司以英国莲花跑车 Elise为基础 ， 开发出的纯电动 跑车 Tesla Roadster是全球首款量产版敞篷跑车，也是第一辆使 用锂电池技术 ， 每次充电能够行驶 320 km以上的电动车， 在短 短的几个月时间内累计销量就高达 1 650 辆。其后推出 Tesla Model S， 虽然售价仍然很高， 但 2013 年的第一季度， 累计销量就 高达 4 900 辆 ， 居美国电动汽车畅销榜首位 ， 并力压传统豪华车 成为 201 3 年第一季度北美豪车销量冠军。Tesla Model S 目前是 特斯拉的主力车型。这是一款兼顾性能和舒适的四门四座豪华 纯电动轿车， 2012 年 6 月上市销售 ， 续航能力高达 500 km， 最快 充电时间仅需 1 h。美国汽车权威期刊 Consum er Report))在满分 100 分的评价中，给 Model S 评了 99 分，是史上评分最高的车 型。据 2013 年一季度财报显示 ， 在上市不到一年时间内， 特斯拉 营业收入达 5． 62亿美元 、 盈利 1 500 万美元 ， 连本带息提前 9 年 偿还了美国能源部 4． 65亿美元的贷款。2013年特斯拉全球销量 22 477 辆 ， 仅第 四季度就达到 6 892辆 ， 预计 2014 年销量将超过 l 40 收稿 日期： 2014— 02— 25 3． 5万辆。目前， 特斯拉正在挺进中国， 并期望 Model S 在中国市 场的销量占到总销量的一半。现在， 特斯拉公司已经登录纳斯达 克 ， 并且实现盈利 ， 特斯拉公司的股价应声大涨， 瞬间摇身一变 成为华尔街的新宠。相比于各大传统汽车公司， 这个经营时间不 到 10 年的新秀为何能够如此成功， 特斯拉电动汽车成功的关键 何在， 这正是笔者要探讨的问题。
2特斯拉成功的五大 因素 特斯拉的成功是各种内外部因素共同作用的结果 ，既包括 公司本身在技术 、 服务 、 营销模式和营销策略上的创新 ， 也包括 美国政府对电动汽车发展的资金扶持和相对统一的市场准入条 件 。
2． 1技术创新 技术创新是特斯拉成功的核心。超长的电池续航、 先进的中 控、便捷的充电是特斯拉领先于其他电动汽车企业的重要技术 创新领域。在电池续航方面， 特斯拉选择了 18650 钴酸锂电池 ， 并对其做了全新的保护设计。
Model S PERFORMANCE 车型的电 池组由 7 000 多颗电池组成， 使其续航里程高达 500 km。在中控 系统方面， Tesla Model S 的一体化中控台采用 43 cm( 17 英寸 )触 摸屏信息娱乐系统， 能够控制多媒体功能、 通信功能、 客舱功能 、 车辆功能等， 车身颜色 、 开关车门锁 、 后备箱 、 调整灯光 、 空调和 天窗开关也都集成在中控屏上 ， 充分体现了其“所见即所得” 的 理念。在充电方面， 特斯拉的口号是“能给手机充电， 就能给特斯 拉充电” ， 并提供了5 种充电模式， 即普通 110 V／ 220 V 民用电充 电、 特斯拉集成的 10 kW 和 20 kW 高效充电器、 安装在家庭墙壁 或停车场的快速充电器、特斯拉 自建的Supercharging 超级充电 站， 其中通过 Supercharging超级充电站只需 1 h 即可充满电。
2． 2先进的服务理念 先进的服务理念为特斯拉赢得客户奠定了重要基础。电池 的保修与充电服务是电动汽车服务的核心和竞争力所在。在这 方面，特斯拉提供 8年不限里程或 8年 20 万 km里程的保修服 务， 用户基本不用考虑保养更换的成本， 而且特斯拉计划通过清 洁的太阳能给电动汽车提供免费充电服务，从而解决消费者驾 张轩平 电动汽车创新的引领者——特斯拉 本刊E-mail： b jb@sxinfo． net 决策参考 车出行的后顾之忧，这是其他汽车制造商只可望其项背的不可 比拟的竞争优势。除特斯拉提供的 5 种充电方式外， 对于没有时 间充 电的消费者 ， 特斯拉 推 出了“Live Pack Swap” 电池包 更换服 务， 更换整个电池包只需 90 s， 比加油还快， 车主全程无需下车， 换一次电池包的费用同加满一箱油相当，这种电池更换站未来 会推广至所有的 TE SLA 超级充 电站 。
2． 3互联网思维的营销模式 互联网思维的营销模式使特斯拉能够更广泛地整合供应链 和拓展销售渠道。特斯拉采用互联网思维的造车理念推进电动 汽车技术创新的同时，在营销模式上也开创性地采用了IT 行业 的直销商业模式。特斯拉针对 自身商业模式打造了全新的公司 管理系统， 在采购体系和供应链管理方面， 特斯拉建立的分层次 分级别的采购体系， 针对不同的部件采用不同的供应链方式， 这 比传统的营销模式更为灵活 ，而且有助于降低成本；在销售方 面 ，特斯拉针对 自身特点开发了独有的信息系统和电子商务平 台， 以此为消费者提供电动车的无缝购买体验。
2． 4高端切入的营销策略 高端切入的营销策略促使特斯拉能够迅速打开市场。特斯 拉在营销策略上大胆创新 ，把 Tesla Model S 定位在面向富人的 款豪华车， 不论是超大的触摸式中控台液晶， 还是超强的加速 性能、 超长的行驶里程、 零排放等营销亮点 ， 都让 Tesla Model S 在 目前新能源汽车市场上显得鹤立鸡群，与同等级的老牌豪华 车相比， Tesla Model S 的价格也有优势，从而极大地吸引了高端 用户的注意。这种高端切入的营销策略使得特斯拉能够迅速打 开市场， 同时随着驾驶性能的不断提升， 也能为未来推出同样采 用电力驱动的低价位车型进一步拓展了用户群体。
一2． 5政府扶持 政府扶持为特斯拉赢得市场份额提供了必要条件。特斯拉 开发电动汽车是从零开始的，其快速崛起得到了美国政府的大 力支持，特斯拉发展初期得到了联邦政府提供的 4． 65 亿美元低 息贷款， 大大帮助了特斯拉渡过起步阶段的资金难关。而且 ， 作 为汽车行业的新生力量， Tesla Model S 的全球热销也得益于各国 政府对于推广电动汽车的激励政策，各国推行的优惠政策为其 市场推广提供了良好的外部环境。例如， 挪威政府规定， 民众可 在公共充电站免费为电动汽车充电， 可在收费道路免费通行 ， 免 缴停车费和交通拥堵费， 还可以使用公交车道， 这都促使挪威人 更愿意选择电动汽车， 2013 年底 Tesla Model S 连续两个月蝉联 挪威最畅销电动汽车，成为仅次于 日产聆风的最畅销的电动汽 车， 占据市场 1／ 4 以上的份额。
3特斯拉成功因素分析 当前，不少评论把特斯拉的成绩归功于其高端定位的营销 策略，甚至认为发展电动汽车可以从面向富人群体推广豪华车 型人手。将 目标客户锁定在高端定位的营销策略确实是特斯拉 成功的一个重要因素， 但高端定位如同一把双刃剑， 使用不当也 会深受其害。与特斯拉相比， 美国菲斯科电动车 Karm a 的失败揭 示了高端定位的营销策略不能直接复制。比Tesla Model S 早一 年上市的菲斯科电动车 Kar m a 曾一度被认为是电动汽车领域的 杰出产品，同样是走高端定位 ，并于 2009 年获得美国能源部 5． 29 亿美元贷款， 但是， 由于菲斯科未能完成原定的生产和销售 计划 ， 美国能源部在 2011年直接冻结了此项授权 ， 致使菲斯科 陷人财务危机。表面上美国能源部的谨慎遏制了菲斯科的生存 空间， 但背后的核心则是技术的不稳定和较强的外部依赖性。菲 斯科的核心技术仅在于车身制造，电池和发动机两个核心技术 均不是 自主研发 ， 底盘 、 混合动力控制系统、 控制系统等核心技 术来自于合作公司，菲斯科只有使用权 ； 201 2 年 10 月 1 6 日， 菲 斯科唯一电池供应商 A 123 公司的破产直接导致其供应链断裂 ， 再没生产出一台电动车。
我国电动汽车发展的滞后也突显了特斯拉成功与市场准入 方面有密不可分的关系。作为中国新能源汽车的先行者， 比亚迪 从 2005 年开始先后投入数十亿元对电动汽车进行 自主研发 ， 于 2010 年成功研发了具有完全 自主知识产权 的 F3DM 双模电动 车。然而，由于我国新能源车补贴政策短期内难以破除地方保 护 ， 比亚迪电动企业也难以摆脱“ 落户难” 的处境。例如， 北京未 能把插电式混合动力车纳入新能源汽车范畴， 比亚迪“ 秦” 、 荣威 550 等无法进入北京新能源汽车补贴名单 目录。
既没有地方新能 源汽车补贴 ， 又需要和燃油车一起参加竞争激烈的摇号， “秦”也 就失去了在深圳本地的价格和节油优势。与之相反的是， 得益于 国外相对统一的市场准人和优惠政策，比亚迪在国外找到了广 阔的发展空间。目前， 比亚迪电动汽车相继在美国、 加拿大 、 荷 兰、 比利时、 西班牙、 匈牙利、 丹麦、 巴西、 乌拉圭等国家运行。
4特斯拉模式对我国的启示 特斯拉模式难以完全复制 ，但对我国电动汽车企业以及政 府合理引导电动汽车产业发展依然具有十分重要的借鉴意义。
第一 ， 要更加注重技术和服务创新 ， 打造企业独有的竞争优 势。技术与服务处于“微笑曲线”的两端， 而特斯拉正是对这两个 方面有了很好的把握，才形成了它在电动汽车领域独特的竞争 优势。对于我国的电动汽车生产企业来说 ， 除了在核心技术上需 要加强研发力度， 还要借鉴互联网思维的造车理念 ， 特斯拉所采 用的触屏技术代替传统中控台等一系列突破常规的想法，就为 传统汽车技术注入了新的活力。同时， 国内车企也应在售后服务 上勇于创新， 在动力电池的保修方面， 应当采取提供不限里程的 保修， 从而彻底解除车主的后顾之忧， 在市场竞争中占得先机。
第二， 要更加注重差异化的市场定位， 有效避免不必要的竞 争。特斯拉高端切人营销策略的成功充分体现了其产品定位与 市场需求之间的高度契合，也使其在繁杂的竞争中迅速打开市 场并快速成长。然而， 特斯拉的营销策略不应该照抄照搬， 而是 需要企业根据 自身的实际情况和市场需求制定差异化的定位。
我国比亚迪公司的发展战略很好地印证了这一点，其推出的电 动汽车， 采取以城市出租车和公交车作为切入点的发展战略， 通 过数十万公里的实际运行测试， 在市场上树立了很高的声誉， 目 前已被天津 、 西安、 长沙等城市采用。这种立足自身、 寻找适合中 国国情的发展策略值得行业借鉴。
14 】 张轩平 电动汽车创新的引领者——特斯拉 本刊 E-maihb jb@sxinfo． net 决策参考 第三， 要更加注重对外合作， 充分整合行业资源。由于特斯 拉掌握了动力电池和电动机核心技术， 促成了特斯拉、 戴姆勒和 丰田的同盟合作， 前者为后者开发 Smart、 RAV4 纯电动版， 回报 是后者在传统汽车技术方面的支持 ， 以及数千万美元的投资。与 此类似 ，比亚迪与戴姆勒合资建立了比亚迪戴姆勒新技术有限 公司， 专注于新能源汽车技术的研发， 同时与 ABB 共建全球最大 电动汽车快速充电网， 并签署了战略合作协议 ， 这都为比亚迪 的 发展提供了很好的外部条件。对于国内车企而言， 在注重 自身创 新的同时，应进一步扩大与其他国家特别是发达国家的技术交 流合作 ， 充分整合行业资源； 而对于地方政府而言 ， 应该鼓励地 方企业开展各种形式的国际交流合作， 并提供政策支持。
第四， 要消除地方保护和市场壁垒， 构建公平的市场竞争环 境。除了购车补贴、 低息贷款等一系列优惠政策外， 还应由各地 政府打造并维护公平的市场竞争秩序，这对于电动汽车产业的 发展至关重要。在国家推出的新一轮补贴政策中， 虽然规定了外 省新能源汽车份额不低于 30％的底线 ，但在短期内仍难以改变 优先扶持本地企业的现状。因此， 一方面要求中央政府在消除地 方保护上有所作为， 逐步取消对外省新能源汽车份额的限制， 同 时支持地方政府出台相对灵活的市场准人政策，如对 比亚迪 “秦” 等新能源汽车规定不享受北京购车补贴， 但是可以允许参 加新能源汽车摇号上牌，这也将有助于引导新能源汽车市场的 良性发展。另外， 车企也需要积极制定应对方案 ， 比如开发不需 要补贴但价格仍有竞争力的新能源车型、 提高服务质量等。
参考文献 [ 1]张彩虹 ， 马一方...
篇三：特斯拉与国产电动汽车中国宏观环境的比较优势分析
价值工程0 引言目前世界各国对新能源汽车的发展非常重视，新能源汽车将可能作为未来出行的重要组成部分，其发展对人们日常生活关联较大。一直以来制约电动汽车发展的动力电池如今有着较大的技术突破，所以现阶段搭载动力电池的新能源汽车得以发展及推广。特斯拉作为电动汽车的先行者，在其发展历程中也出现了一些问题影响着其运作。1 特斯拉发展背景分析渊以中国市场为例冤1.1 政策环境目前中国对于新能源汽车根据不同城市不同车辆类型有着不同的补贴方案，在生产企业端，企业通过申请准入可以直接得到国家的相应补贴。在消费者端，消费者购买纯电动新能源汽车可以根据地方政策享受不同程度的优惠，包括不同程度的购置税减免、城市出行不限行等等。在目前政策环境下，较大的增加了新能源汽车在传统汽车行业的竞争优势。1.2 社会环境中国城市的高速发展，传统燃油汽车的高保有量使得其难以适应新时代城市的节奏。特斯拉等一类新能源车在城市里是十分有竞争力的。以特斯拉 model3 为例，作为新能源汽车可享受绝大多数城市不限行的政策，同时又有着很好的里程经济型。以自有家用充电桩充一次为例，所需费用仅为几十元，却有着 500 公里以上的续航，而同类型燃油车续航 500 公里所消耗费用以 8L/100km 计算，消耗燃油 40 升，所需费用在 300 元左右。2 特斯拉电动车现状及问题2.1 企业现状分析根据特斯拉 2018 年年报公布的数据显示，在 2018年，特斯拉收入 214.6 亿美元，同比增长 82%，其中卖车收入 176.32 亿美元，同比增长 106.59%；亏损 9.7 亿，同比减少一半，较 2017 年有着明显改善，但仍有将近 10 亿美元的亏损。特斯拉已经连续多年处于净亏损状态，这是特斯拉目前面临的一个大难题。但随着新一代车型 MODEL3和 MODELY 的发布。扩宽产品线的同时，也是企业发展的一个转折点。2.2 特斯拉汽车面临的问题2.2.1 产能问题作为电动汽车行业的先行者。特斯拉目前存在的问题之一是其产能存在较大的缺口，订单多、产能无法满足、整车交付时间过长，导致其大部分客户流失。同时位于美国加州的特斯拉工厂产能受困，CEO 马斯克所要求的高度要要 要 要 要 要 要 要 要 要 要 要 要 要 要 要 要 要 要 要 要 要 要作者简介院陈伟（1996-），男，四川宜宾人，学生，本科，主要研究方向为物流工程。浅析新能源汽车供应链管理要要 要 以特斯拉电动车为例Analysis on the Management of New Energy Vehicle Supply Chain:Taking Tesla Electric Vehicle as an Example陈伟 CHEN Wei曰李浩 LI Hao曰刘思江 LIU Si-jiang（四川旅游学院，成都 610100）（Sichuan Tourism University，Chengdu 610100，China）摘要院近年来，环境问题逐渐成为汽车业生产和创新的重要驱动因素，传统的汽车制造业给生存环境带来沉重负担，使政府后期花费巨大的经济开支去治理所产生的环境问题，所以国家通过大力发展新能源，节约传统能源来改善现有的环境问题。本文以特斯拉电动车为例，分析特斯拉电动车所代表的新能源汽车产业的供应链管理，同时对特斯拉电动车供应链总结出优化方案。Abstract: In recent years, environmental problems have gradually become an important driving factor for the production and innovationof the automobile industry. The traditional automobile manufacturing industry has placed a heavy burden on the living environment, and thegovernment has spent huge economic expenditures to manage the environmental problems. Therefore, the state improves its existingenvironmental problems by vigorously developing new energy sources and saving traditional energy. This article takes the Tesla electricvehicle as an example to analyze the supply chain management of the new energy automobile industry represented by Tesla electric vehicles,and summarizes the optimization plan for the Tesla electric vehicle supply chain.关键词院新能源汽车；供应链管理；供应链优化Key words: new energy vehicles；supply chain management；supply chain optimization中图分类号院F426；F832.51 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2019）35-0154-02图 1·154· Value Engineering自动化的生产线以及汽车装配的零部件供应影响着整个产能。2.2.2 企业经营问题特斯拉现目前仍未实现盈利，需持续融资。这些条件影响着特斯拉的经营状况。这些问题待特斯拉上海工厂修建完成后观察是否有所改进。特斯拉有望借助上海工厂的低成本制造以及完善的供应链体系，降低生产成本，提高产品毛利率。2.2.3 市场问题中国作为最大的消费市场，特斯拉作为新能源汽车，其生产制造均由其美国工厂完成，再通过长途运输出口到中国，同时无法得到由中国政府的相应政策支持。如果能和政府进行协调谈判，在中国设置生产线。无论对于中国政府以及特斯拉自身都是一种双赢的局面，依托中国较低的供应链成本也可以降低其整车成本，会进一步加大其竞争力。同时与国产新能源汽车进行良性竞争，使得消费群体得以受益。3 特斯拉汽车供应链分析及优化方案3.1 特斯拉汽车供应链分析从以上特斯拉汽车现状及面临的问题来看，特斯拉在公司营运，市场定位及盈利方式方面存在诸多不足。而通过分析和探究其企业供应链，我们或许能够找寻到解决途径，以应对其面对供应商及客户的诸多困难。根据特斯拉对供应采购和销售互动方面的各类情况及特点，可以得出其供应链分析结果：互联网营销商业模式、业务外包。3.1.1 商业模式-互联网营销特斯拉与传统汽车有诸多不同，不仅在于其电动能源使用的改革与创新，还在于它互联网营销的前瞻性。在提到特斯拉的营销思维上，人们总说它的血液流淌着硅谷的基因，因为互联网营销已然是特斯拉汽车销售的唯一途径。O2O 是特斯拉坚定的营销方式，通过线上直销，它节约了店面成本，优化了用户体验，而线下的体验馆又使潜在用户得到满足和购买欲望。同时，通过互联网营销，特斯拉公司实现了产品直销，缺少经销商的介入使得特斯拉更能直观获取顾客需求，进行定制化服务。3.1.2 业务外包特斯拉汽车在销售模式上虽然采用直销方式，但其并非完全自产自营。有报告称，特斯拉 Model3 车型有多达16 个大件被系统外包，采购支出 BOM 达 47%。而特斯拉SUV 车型 ModeX 则饱受汽车座椅的诟病，作为新能源汽车的高端品牌，特斯拉力求汽车在各个方面的完美程度，但从 ModelS 开始，特斯拉就对汽车座椅的舒适度、质量和功能性不甚满意。在业务外包模式下，特斯拉放开其余部件设计和生产的自主权，包括汽车座椅和传统零部件，仅仅着重于核心零部件的设计。事实证明，业务外包使特斯拉有更多精力开发自身电池、智能化系统等，使得供应链中外包商和特斯拉公司都获得收益。3.2 特斯拉电动车供应链优化3.2.1 掌握和发展核心的电池技术电池技术是电动车的生产发展的核心技术，一直以来特斯拉都不能算真正掌握自身核心的电池技术。特斯拉ModelS 车型松下的 18650 型钴酸锂电池，而 Model3 车型转用了其与松下联合开发的 2170 电池，但仍然没有独立掌握核心技术。如今，松下仍作为特斯拉电池方面的独家供应商，而将企业核心置于独立企业之外的供应商，将使企业的生产计划与技术革新完全听从于上级供应商。同时，动力电池的发展创新掌握在供应商手中，这直接导致特斯拉只能顺应电池供应商的设计而进行汽车版本的创新。因此只有掌握核心的电池技术，特斯拉才能在汽车生产与创新方面取得主动权。3.2.2 优化供应商选择，保持合作作为电动车市场的先锋，特斯拉仍处在未知世界的探索阶段。如今的特斯拉可以研发电力管理系统来优化电池可能带来的安全问题，但其电池的研发仍需资金和时间成本，因此在维持企业发展的现阶段，特斯拉在电池方面需要与其余零部件一样选择专业的供应商。近几年虽然特斯拉年销量良好，但其自身仍未盈利，其中很大的因素是松下独占了特斯拉的电池供应，高昂的采购成本，难以预测的电动车前景致使特斯拉难以获利。同时 18650 电芯时常热失控，随即产生的汽车碰撞起火事故使得特斯拉名誉接连受损，直接影响其汽车销量，以口碑为核心的网络直销运营相当失败。因此，特斯拉需要优化来自供应商的选择，如今特斯拉接近谈判 LG、三星、SK等电池供应商，通过与供应商之间的合作谈判，特斯拉可以实现成本的降低和电池质量的保证。3.2.3 重视宣传，提高自身品牌效益由于网络直销的特殊性和成本节约的考虑，特斯拉没有在传统媒体上进行宣传，企业的销售经营完全建立在客户口碑的基础上。但基于消费者寻求快餐式内容的信息捕捉心理和从众态度，媒体宣传、广告营销是高效的品牌营销方式，既有利于产品信息的扬长避短，又能提升企业的品牌价值。重视媒体宣传，可以提高特斯拉的品牌形象，拉动销售，同时单方面的正面宣传不仅避免了口碑营销中负面舆论的损害，还可以极大地提高公众认知度。4 结论借用彼得·德鲁克对物流行业的比喻，我们亦能将新能源汽车行业视作汽车行业的“黑大陆”，目前这一区域探索尚浅，发展较缓，几乎仍是一片还未开垦的“处女地”，原因很简单，这一行业既难盈利又难以保证健康发展。这也是传统大型汽车企业在新能源汽车行业始终举步不前的原因所在。特斯拉公司作为电动车市场的先驱，其对新能源汽车行业做出的贡献有目共睹，它让我们看到电动车在汽车高端市场也能有一席之地。在科技创新和环保意识逐渐受到重视的今天，新能源行业的重要性愈加明显，新能源汽车也将逐渐成为汽车行业的发展趋势。认清产品市场定位，发展产品特色，寻求专业供应商，稳固供应链关系，通过先进的互联网直销、O2O 等商业模式吸引客户，这是特斯拉公司总结实践出的新时代新能源汽车企业发展道路，这既是开拓者探索发现的大智慧，也是后来者值得学习和借鉴的部分。参考文献院[1]董潭.我国新能源汽车行业发展分析及建议[J].广西质量监督导报，2019（03）：101-102.[2]钱智超，包小云.关于特斯拉汽车品牌营销策略的研究[J].黑龙江纺织，2019（01）：39-41.[3]特斯拉：供应链迎发展机遇[J].股市动态分析，2017（45）：46.·155·
篇四：特斯拉与国产电动汽车中国宏观环境的比较优势分析
Market entry strategies for electric vehicle start-ups in the automotiveindustry e Lessons from Tesla MotorsV.J. Thomasa , * , Elicia Maine ba School of Business, University of the Fraser Valley, Abbotsford, BC, V2S 7M8, Canadab Beedie School of Business, Simon Fraser University, Vancouver, BC, V6C 1W6, Canadaa r t i c l e i n f oArticle history:Received 4 February 2019Received in revised form24 May 2019Accepted 25 June 2019Available online 26 June 2019Handling Editor: Tomohiko SakaoKeywords:Disruptive innovationTechnology entrepreneurshipCommercialization strategyArchitectural innovationAttacker"s advantageClean technologya b s t r a c tThe entry and growth of Tesla Motors has produced enormous change in the automotive industry. Whatlessons can alternative energy start-ups learn when considering entry into an established industry?Reviewing the innovation management literature, we examine the emergence of Tesla Motors andanalyse its commercialization of electric vehicles through an in-depth case-study. Drawing on bothprimary and secondary data we construct a performance trajectory depicting Tesla"s entry into theautomotive market and demonstrate that Tesla Motors has not followed a disruptive innovation strategy.Instead, Tesla"s commercialization strategy is explained through the lens of Architectural Innovation andthe Attacker"s Advantage. Implications are provided for new entrants.© 2019 Elsevier Ltd. All rights reserved.1. IntroductionClimate change is widely recognised as a serious and growingchallenge facing society (Li et al., 2019). A major contributor toclimate change is automotive vehicle emissions (Batur et al., 2019).Existing automotive technologies generate several noxious emis-sions which can lead to changes in the environment around us. Asolution to this problem can be the rapid adoption of alternativeenergy technologies such as batteries and fuel cells by automotivemanufacturers (Peters et al., 2017; Ma et al., 2012). However, theincumbent automotive industry has signif i cant sunk costs inexisting technologies such as internal combustion engines, and haslimited incentives to change. For example, GM who designed andmanufactured the EV1 abandoned their commercialization efforts(Baer, 2014; Black, 2009). Neither is the environment welcoming totechnology start-ups who have to challenge entrenched industryincumbents. If we look at the history of the automotive industry inNorth America (the leading market for passenger vehicles), hardlyany start-ups have survived in this highly competitive market placeover the past century (Baer, 2014). Thus, it is very unusual to notethe emergence and growth of Tesla Motors, an alternative energystart-up which has grown into a signif i cant manufacturer of batteryelectric vehicles in North America.Tesla Motors recently became the most valuable automotivemanufacturer in North America by market capitalization (Lambert,2017). Though this achievement has been dismissed as an over-reaction by the market, investors and its own CEO, Elon Musk, thefact remains that Tesla Motors has become a major player in theautomotive industry, and is now the pre-eminent battery electricvehicle manufacturer in the world. In this paper we conduct an in-depth case study, drawing on company documents, governmentdata, publicly available interviews and presentations of both thefounders and the top management of Tesla Motors, to identifystrategies followed by this technology start-up to achieve suc-cessful market entry into one of the most competitive automotivemarkets in the world. Corroborating evidence was provided duringa subsequent intervew with Tesla"s founder-CEO Martin Eberhard.Drawing on relevant innovation management frameworks toanalyze this case study evidence, we develop recommendations foralternative energy start-ups in the automotive industry.Worldwide motor vehicle production is over 90 million vehiclesper year, with half of that production stemming from the top 6* Corresponding author.E-mail addresses: jon.thomas@ufv.ca (V.J. Thomas), emaine@sfu.ca (E. Maine).Contents lists available at ScienceDirectJournal of Cleaner Productionjournal homepage: www.elsevier.com/locate/jcleprohttps://doi.org/10.1016/j.jclepro.2019.06.2840959-6526/© 2019 Elsevier Ltd. All rights reserved.Journal of Cleaner Production 235 (2019) 653e663 incumbent f i rms (OICA, 2016). The most recently founded of thosetop incumbent f i rms was Nissan, founded in 1967, whereas GM andFord have over a century of experience in automotivemanufacturing. Such industry concentration has led the in-cumbents to be complacent and resistant to change, despite poli-cymaker pressure to reduce carbon emissions and the opportunityprovided by alternative energy technologies (Hall and Kerr, 2003;Van den Hoed, 2007; Dijk and Yarime, 2010; Ahmadi and Kjeang,2015). Strong barriers to entry such as design capabilities,manufacturing facilities, and distribution networks, have deterrednew entrants (Porter,1980; Helfat and Lieberman, 2002). However,with Tesla Motors demonstrating that battery electric vehicles canlook stylish, provide acceptable range, and boast sports car rates ofacceleration, more and more car buyers are moving towards pur-chasing their f i rst electric car. With nearly 400,000 pre-orders forthe Tesla Model 3, the mainstream market is broadly accepting anelectric vehicle for the f i rst time (Lambert, 2016).Technology management scholars, along with new entrants intothe automotive sector, are keen to learn lessons from thecommercialization strategy of Tesla Motors. Some authors haveargued that Tesla Motors has followed a disruptive strategy(Hardman et al., 2013, 2015), and thus Christensen"s advice ondisruptive innovation strategy should be followed by other pro-spective entrants. In this paper, we focus on the following researchquestions: Is Tesla Motors disruptive? How has Tesla Motors beenable to enter a highly contested market dominated by well-entrenched incumbents? What market entry and innovationmanagement lessons can new entrants learn from Tesla Motors"successful foray into the mainstream automotive market?This paper is organized as follows: f i rst, the relevant innovationmanagement literature is reviewed. Next, a case study of thefounding, product development and growth of Tesla Motors ispresented. Tesla Motors" commercialization strategy is thenanalyzed through the lens of disruptive innovation and, subse-quently through a broader innovation management lens, drawingon the relevant strategies of architectural innovation and the at-tacker"s advantage. We discuss our f i ndings in the context of theliterature, and draw implications for new entrants. We recommendthat alternative energy ventures disadvantage well-entrenchedincumbents by choosing product and distribution strategieswhich confront them with architectural innovation and by creatinga novel value proposition which supports an attacker"s advantage.2. Literature reviewHow should start-ups entering established markets launchproducts in the face of competition by well-entrenched in-cumbents? The innovation management literature has generallycautioned start-ups to avoid direct confrontation with incumbentswho have design, manufacturing, distribution and regulatory ad-vantages (Teece, 1986; Porter, 1980; Christensen, 1997; Gans andStern, 2003; Maine, 2008). Many management scholars seek toidentify the contingent factors which most greatly impact suc-cessful value creation and capture. By distilling only those factorswhich are most relevant to success, theories and frameworks arecreated which can usefully guide market entry and commerciali-zation strategy. Three relevant innovation management frame-works are reviewed in this section.2.1. Disruptive technologyClayton Christensen"s concept of disruptive technology(Christensen, 1997) described why successful incumbent f i rmsfailed when confronted by an innovation which met certain con-ditions. This innovation management framework was adopted bystart-up ventures to increase their chances of successful entry, andwas studied bylarge incumbent f i rms, to mitigate the factors whichled them to be vulnerable to disruption.The theory of disruptive technology was based on Christensen"sin-depth analysis of the disk drive industry over three generationsof major shake-ups of incumbent manufacturers (Christensen,1997,2006). He and his co-authors expanded the theory of disruptivetechnology to many other industries (Christensen et al., 2015).Christensen observed that successful smaller entrants generallychose to launch products with inferior performance in low-end ornew markets which were not of interest to the incumbents. Due tothe nature of incumbents to listen to their most prof i table cus-tomers, Christensen found that incumbent f i rms consistentlypreferred to manufacture products which targeted the higher endand more prof i table segments of a market. Meanwhile, low-end ornew markets, ignored by the incumbents, were the segments newentrants targeted as beachhead markets to generate revenues.Small markets which are generally underserved by the larger in-cumbents due to lower prof i tability are also known as beachheadmarkets (Christensen, 1997 & 2006). As they gained experience,these small start-ups were able to rapidly improve the performanceof their products along key performance attributes of value to thebuyers in each segment. This enabled them to move upmarket to-wards segments of higher prof i tability ultimately competing withthe incumbent f i rms in mainstream markets. Christensen describedthe prevalence of this phenomenon of Disruptive Technology e laterreferred to as Disruptive Innovation - in multiple industries overlong periods of time.Extant disruption research has argued that new entrants entermarkets which are low-end or are previously unserved, they areable to do gain a foothold in a beachhead market, with productswhich underperform on attributes most valuable to customers inthe mainstream segment, and which are usually low cost(Christensen, 1997; Christensen et al., 2015). Of late, some scholarshave argued that disruption may also occur in high-end markets(Sandstrom, 2011; Furr and Dyer, 2015) and move downwards to-wards mainstream...
