沃尔玛供应链存在的问题及解决方案4篇沃尔玛供应链存在的问题及解决方案 沃尔玛供应链管理分析一、简介1、沃尔玛取得的成就以及发展SCM的现状 2、威胁与挑战取得的成就、存在的问题（swot） 二、1、沃尔玛下面是小编为大家整理的沃尔玛供应链存在的问题及解决方案4篇,供大家参考。
篇一：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案
玛供应链管理分析 一、简介 1 、沃尔玛取得的成就以及发展 SCM 的现状2 、威胁与挑战 取得的成就、存在的问题（swot ）
二、 1 、沃尔玛供应链管理的优点和缺点 三、 1 、和国美的供应链管理相比较 2 、建议 四、 1 、总结 一 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界 500 强榜首及当选最具价值品牌，目前，沃尔玛在全球 15 个国家开设了超过 8,400 家商场，下设 55 个品牌，员工总数 210 多万人，每周光临沃尔玛的顾客 2 亿人次。2014 年销售额达 4673 亿美元，位居世界五百强之首。
Walmart has undergone many growth stages since Sam Walton first decided to be the best retailer in the world. His initial strategy was to target low-income families in rural areas by offering significantly lower costs. When David Glass took over in 1988, Walton’s mission was truly realized through the use of technology in distribution and supply chain logistics, which allowed Walmart the opportunity to cut costs and lower prices for end users. Lee Scott took the reins in 2000 to steer Walmart toward sustainability. Scott’s business model to strengthen supply chain management processes by “going green” was a strategic decision that positively impacted Walmart’s growth, distribution techniques, and corporate identity. His knowledge of distribution systems and push for sustainability has transformed the company into an eco-friendly powerhouse that continues to cut costs and remain at the frontier of distribution systems
technology.
A Case Study of Walmart’s “Green” Supply Chain Management Adam Heying Whitney Sanzero MGT 520 Operations Management Professor Jim Constand May 4, 2009 Page |
1 Summary
Supply chain management has been the cornerstone to Walmart’s success and remains their primary competitive advantage in the retail/department store industry. Their distribution system is generally regarded as the most efficient and they have an approach to supply chain management that has long emphasized visibility through the sharing of information with their suppliers. Although there are hundreds of logistical functions which allow Walmart to be the price and logistics leader, the focus will be primarily on the company’s newly adopted strategy of making logistical processes “green” and more environmentally conscious. According to the Supply Chain Management Review,Walmart CEO Lee Scott committed the company to three ambitious goals: to be supplied 100 percent by renewable energy; to create zero waste; and to sell products that sustain Walmart’s resources and the environment.
Walmart’s 14 Sustainable Value Networks, the Network’s structure, new “green” logistics technologies, and additional future initiatives will be considered along with counter arguments which suggest that Walmart’s green initiative is simply unsustainable. The main sticking point seems to be the same one that has long held back the adoption of better light bulbs, home solar
panels, or hybrid cars. Upfront costs are unavoidable; and the promise of potential savings down the road does not resonate with consumers, or smallerWalmart suppliers, the same way it does with big corporations. So that’s the big question: How much willWalmart invest in green technologies now to clean up its act down the road?
Introduction Walmart has undergone many growth stages since Sam Walton first decided to be the best retailer in the world. His initial strategy was to target low-income families in rural areas by offering significantly lower costs. When David Glass took over in 1988, Walton’s mission was truly realized through the use of technology in distribution and supply chain logistics, which allowed Walmart the opportunity to cut costs and lower prices for end users. Lee Scott took the reins in 2000 to steer Walmart toward sustainability. Scott’s business model to strengthen supply chain management processes by “going green” was a strategic decision that positively impacted Walmart’s growth, distribution techniques, and corporate identity. His knowledge of distribution systems and push for sustainability has transformed the company into an eco-friendly powerhouse that continues to cut costs and remain at the frontier of distribution systems technology.
Background Walmart leadership has done well to put the right people in the right seats on the bus to drive the company forward. Founder and original Walmart CEO Sam Walton strategically chose his successor David Glass to lead the company in 1988 Art Turock claims that “the most impactful decision Sam Walton made during his reign was to select and develop successors equipped to leadWalmart to the next level of complexity” (Turock, 2004). From 1988 to 1999, CEO David Glass
transformed the company from just a retailer into a retail distributor, using technology to develop Walton’s original goal while staying in line with his core values. While Sam Walton built his strategy on low prices to the masses, CEO David Glass enhanced his growth strategy through the use of technology.
Sophisticated technology boosted supply operations such that Walmart’s efficient retail stores became the manifestation of a fast and flawless distribution business. When Glass succeeded Walton, he believed that “technology would ultimately drive this business to be the size that it is” which was the fundamental difference that set his approach apart from that of Walton’s (Turock, 2004). The late 80s and 90s began a technology boom, with the computer industry making rapid advancements. Glass identified this as a strategic opportunity to enhance business and distribution at an early stage in development. Emphasizing visibility through the Page | 3 sharing of information with suppliers, Glass reframed the company strategy in terms of how to be the low-cost operator and low-cost leader by focusing on logistics and distribution. A more advanced distribution system would move product faster and more efficiently, allowingWalmart to maximize use of their suppliers as well as internal distribution lines. Glass used cutting edge technology to create a logistical competitive advantage in “an industry with high volume, inelastic pricing, fragmented market share, and inefficient distribution” (Turock, 2004). Because of David Glass’ work, Walmart’s supply chain and distribution system is now regarded as the most efficient and remains their primary competitive advantage in the retail industry.
Going Green
Requirements
Lee Scott took control of Walmart in 2000 with a newly adopted strategy of making logistical processes more economically friendly. “Green” logistics, at its core, means implementing a system that can independently monitor overseas suppliers to make sure they meet social and environmental standards. Though the push for becoming environmentally friendly is important, a global company likeWalmart must consider the transformation’s effect on the bottom line. Lee Scott saw the two goals as intertwined: “being a good steward of the environment and being profitable are not mutually exclusive. They are one and the same” (MSNBC, 2005). Scott provided an example by calculating that improving fuel mileage efficiency in the trucking fleet by one mile per gallon would save more than $52 million per year. The move toward sustainability also integrated Corporate Social Responsibility (CSR) into Walmart’s business model. Ideally, this CSR policy would function as a built-in self-regulating mechanism whereWalmart could monitor and ensure their adherence to laws, ethical standards, and international norms. This CSR policy would be a way for the company to embrace responsibility for the impact of their activities on the environment, consumers, employees, communities, stakeholders and all other members of the public sphere.
The Next Level ,Walmart has attempted green initiatives before, but Scott’s plan is different and has the potential for success based on many reasons. In the past.Walmart dealt with environmental issues defensively rather than cooperatively, proactively, and as opportunities for profit. In 1989 in response to letters from customers about environmental concerns, the company launched a campaign to convince its suppliers to provide environmentally safe products in recyclable or biodegradable packaging. However, this large-scale effort was met with some skepticism from commentators who believed that it was intended to generate benefits forWalmart at the expense of its suppliers. Nevertheless, the company did earn some goodwill among environmentalists as the first major retailer to speak out in favor of the environment. When vendors claimed they had made environmental improvements to products,Walmart began promoting the products with green-colored shelf tags. It should be noted that althoughWalmart promoted these products, the company did not actually measure or monitor the improvements. Regardless, the company sold as many as 300 products with green tags at one point. By the early 1990s, the green tag program disappeared altogether, and environmental issues slipped off of the Walmart’s list of strategic priorities.
The new sustainability strategy needs to be deeply embedded in Walmart’s operations and supply chain management to meet the ambitious goals set in 2005. In the words of Lee Scott, “We recognized early on that we had to look at the entire value chain. If we had focused on just our own operations, we would have limited ourselves to 10 percent of our effect on the environment and eliminated 90 percent of the opportunity that’s out there” (Plamback, 2007). Walmart’s leadership must therefore evaluate the entire value chain as a means of implementing sustainability through distribution systems. Creating metrics for analysis is paramount to Walmart’s ability to monitor corporate operations and global suppliers to be able to support their real efforts for improvement with substantial data.
Ambitious Goals
In late 2005,Walmart President and CEO Lee Scott gave his first presentation broadcast to over 1.5 million employees in over 6,000 stores and each of its suppliers. He laid out a detailed summary regarding Walmart’s ne...
篇二：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案
玛供应链管理案例分析【文章摘要】
供应链管理是企业生存发展的重要环节。本文通过对沃尔玛的案例研究，分析了沃尔玛供应链管理的主要内容，指出顾客需求管理、供销商管理、物流管理及成本管理是沃尔玛供应链管理获得成功的原因。本文同时指出，企业要在市场上获得领先地位,不仅仅是与本行业中其他对手的竞争,更要依赖在同一条供应链上的批发、制造商以及供货商的联盟来实现自己的竞争优势，避免被淘汰的厄运。
【关键词】
供应链管理；顾客需求；供应商管理；信息技术；物流配送；成本管理
【文章摘要】
供应链管理是企业生存发展的重要环节。本文通过对沃尔玛的案例研究，分析了沃尔玛供应链管理的主要内容，指出顾客需求管理、供销商管理、物流管理及成本管理是沃尔玛供应链管理获得成功的原因。本文同时指出，企业要在市场上获得领先地位,不仅仅是与本行业中其他对手的竞争,更要依赖在同一条供应链上的批发、制造商以及供货商的联盟来实现自己的竞争优势，避免被淘汰的厄运。
【关键词】
供应链管理；顾客需求；供应商管理；信息技术；物流配送；成本管理
一、引言
供应链的定义为通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。
供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程。有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。本文即将介绍 15 年世界 500 强榜首的沃尔玛集团，它以其出色的供应链管理成为零售业的老大，其地位不可撼动。
二、案例介绍 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球 15 个国家开设了超过 8,000 家商场，下设 53 个品牌，员工总数 210 多万人，每周光临沃尔玛的顾客 2 亿人次 沃尔玛 1996 年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于 2002 年从香港迁移至深圳。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国 20 多个省的 90 多个城市开设了超过 180 家商场。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。到 2004 年，沃尔玛以直接和间接的方式 从中国采购的产品总额达 1 8 0 亿美元， 为促进中国经济和外贸发展做出了积极 的贡献。沃尔玛从一个名不见经传的 小镇杂货店发展成为一个遍布全球，销售 总量稳居世界榜首的商业巨人。取得如 此辉煌的成功得益于沃尔玛成功的供应链管理战略。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到 95%以上，与近 2 万家供应商建立了合作关系，沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。
三、沃尔玛供应链管理分析
（1）作为供应链管理的一个重要环节，沃尔玛特别重视对客户需求的管理
沃尔玛 “ 顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。由其原则可以看出其供应链管理的精髓是“顾客第一”
沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐 助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商 品展览和推介等，吸引广大的顾客。沃尔玛毫不犹豫的退款政策，确保每个顾客都会永无后顾之忧。沃尔玛有四条退货准则：1、如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；2、如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品 — — 微笑，给顾客退货或退款；3、如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或 退款；4、如果你怀疑商品曾被不恰当地 使用过— — 微笑，给顾客退货或退款。
另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物，如 免费停车、免费咨询、送货服务等等，当然，沃尔玛对顾客需求的管理，更多地体现在“天天低价”的经营理念上，通 过更多的让利于顾客，获得顾客的亲 睐。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本 ８角，如果标价１元，销售数量就是标价 1. 2 元的３倍，我在一件商品上所赚 不多，但卖多了，我就有利可图。”所以沃尔玛提出了一个响亮的口号：“ 销售 的商品总是最低的价格”，为实现这一 承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠 道、分销方式、营销费用、行政开支等 一切办法节省资金，把利润让给顾客， 从而成功地锁定了顾客群体。为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。
（2）作为供应商管理的最重要环节，沃尔玛对供应商和合作伙伴的管理尤其重视
供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。供货商参与了企业价值链的形成过程, 对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。而要做到与供应链上下游企业的密切合作，须依赖强大的信息技术。沃尔玛虽然是零售企业，但其却从未停止对高科技武装企业的追求。1969 年，沃尔玛成为最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一协调；1988 年，沃尔玛是最早使用无线 运输系统。在 1996 年的时候，沃尔玛就扫描枪的零售企业之一；1989 年，沃尔玛已拥有 30 个配送中心 2000 多辆运货 沃尔玛最早与宝洁公司等大供应商实现供应卡车，保证进货从仓库到任何一家商店供应商管理库存－快速用户反馈产销合作 的时间不超过 48 小时，相对于其他同业从以上可以看出，在每一个历史阶段，商店平均每两周补货一次，沃尔玛总是扮演了先进生产技术领先应证分店货架平均每周补两次。快速的配送的典范，而同期的其他竞争对手总是存在因为观望和顾虑从而失去了发展先机而使沃尔玛各分店的货也能保持正常销售，通过对高科技的运用，使得沃尔玛节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统沃尔玛与上下游的生产企业就某种产品实现系统的有效运作，沃尔玛 85％的商品通过了各种数据交换，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品生产和销售决策，并且在此基础上进行连续补货。通过高科技的信息技术沃尔玛改善其与供应商的关系，提高了采购订单的计划性、市场预测的合理性、供应链的运作效率与存货周转率。
（3）沃尔玛供应链管理系统中的物流管理是其供应链管理的一个重要的竞争优势
物流管理是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。其中物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。与此同时的物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，亦是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的用户社区和高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要 2 天时间，而美国另两家大型折扣商店凯玛特和塔格特则需要 5 天。因此沃尔玛的物流费用率比后者低 60%以上。沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有 1200 多人，每年投入资金不下 5 亿美元。
20 世纪年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快递反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从 POS 得到其供应的商品流动动态状况，如不同商店及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛的产销计划。这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。
沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统。由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美，其高效率的物流过程具有以下几个环节：首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单——供应商将商品统一地送到配送中心——配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买——商店通过电脑系统要求补货，如此不断地循环。
同时沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换系统，并实施围绕分销中心扩张的战略。这些创新使公司可以将节约下来的成本回馈给顾客。
（4）沃尔玛的成本管理在其供应链管理当中占据重要的位子，其必不可缺
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同。但经营战略却是一致的，即成本领先战略的实施。其主要有以下几点：
1.其先进的科学技术和大量的人工智能让你感觉到舒适的购物环境，节约了人工成本和提高了工作的效率
2.人性化的服务让人愉悦，节约了在非购物方面的投入，减少运营成本。
3.全球采购战略，寻求最佳的供应商合作模式，降低了人工成本
4.完善的库存及其配送管理体系自带配送体系降低了配送成本
沃尔玛能够取得今日的成就,其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件,将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体,利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。
四、总结 沃尔玛的成功经验告诉我们，在竞争异常激烈的今天，要想不被社会所淘汰，我们，需要重视信息技术的创新以及对供应链的管理。企业在考虑供应链的建设过程中，要不断的根据环境进行动态调整，从而保证本企业上下游合作的各个伙伴能够进行快速反应，协同企业一同完成销售业务。同时也给了我国一些大型零售企业一些启发，要想企业在市场获得统治地位，不仅仅是与本行业当中其他竞争对手竞争，更要依赖于同一条供应链当中的批发、制造商以及供货商联盟来实现自己的竞争优势，避免被市场所抛弃。
工业工程 11302
张石杰
1302230203
篇三：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案
等供应链管理案例分析——沃尔玛
第七组 1
目录 相关知识点介绍及回顾 沃尔玛的介绍 沃尔玛存货管理以及与同行业对比 沃尔玛供应链管理分析与概况
中国同行业大型超市供应链管理现状
沃尔玛供应链管理的启示及小组讨论对策
知识点回顾 存货 是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品 、 处在生产过程中的在产品 、 在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料 、 物料等 。
存货区别于固定资产等非流动资产的 最基本的特征是 ， 企业持有存货的最终的目的是为了 出售 ， 不论是可供直接销售 ， 如企业的产成品 、商品等；还是需经过进一步加工后才能出售 ，如原材料等
。
存货比率 存货周转率= = 主营业务成本/ / 平均存货余额
存货周转期= = 360/ / 存货周转率
存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低，它影响到公司的 短期偿债能力，是整个公司管理的一项重要内容。
企业置留存货 :
1.保证生产或销售的经营需要 2.出自价格的考虑 , 零购物资的价格往往较高,而整批购买在价格上有优惠。
在企业的流动资产中 ， 存货被认为是最大的敌人
因为它不创造价值 。
存货的增加可以
1.增强企业组织生产
2.销售活动的机动性 但过多的存货占用较大的资金使企业承担利 息支如采购成本、仓储成本，管理成本等， 这样会导致成本上升、利润受损。
因此 ， 存货管理显得尤其重要 。
存货管理 保证生产的顺利进行的前提条件就是保证企业生产所需的原、燃料的充足、及时供应， 也就是说企业的存货资源不能匮乏，但是企业又不能大量囤积货物 (占用大量的生产资金)，保证生产顺利进行与存货占用的多少成为企业管理的突出矛盾，而解决这一矛盾的关键，就是要解决好企业物流的管理中对存货的管理。
存货管理的目标 就是在充分发挥存货作用的同时降低存货成本，是存货效益和存货成本达到最佳结合，是存货量在达到生产经营需要的同时，追求最低存量
存货管理的方法 (一)存货ABC分类管理。
就是按照一定的标准，将公司的存货划分为A、B、C三类， 分别实行分品种重点管理 、 分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法.A类存货的特点是金额很大，但品种数量较少；B类存货金额一般，品种数量相对较多；C类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。一般而言，三类存货的金额比重大致为A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品种数量比重大致为A：B：C=0.1：0.2：0.7
(二)经济订货量模型(EOQ)。
所谓EOQ，即经济订货批量(Economic Order Quantity)，它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量。
典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模 ， 使得成本实现最小化 。从EOQ模型的推导中我们可以得出一个结论：
只有保持恰当的订货规模 ， 才能使总成本降低 。
因此 ， EOQ 不提倡小批量订货 。
(三)保持适当的存货周转率。
一个公司若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重较大，存货的流动性对公司的流动比率有重要影响，因此，对存货的流动性的分析很重要。
一般来讲， 存货周转速度越快 ， 存货的占用水平越低 ， 流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高公司的变现能力。
( ( 四) ) 准时生产制 (JIT) 。
准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动，实现这一思想的控制方法和原则是：
将必要的材料 ， 以正确的数量和完美的质量 ， 在必要的时间 ， 送往必要的地点 。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此，JIT又被简而言之成“零库存”管理。
关于沃尔玛：
——零售业霸主 山姆·沃尔顿：1918年出生于美国阿肯色州本顿维尔镇的一个普通农家。1940年6月山姆从密苏里大学毕业，取得工商学士学位。同年，山姆就到彭尼公司在艾奥瓦州达摩因的分店上班，月薪75美元。1962年，山姆开了一家连锁性质的零售后，取名沃尔玛。1990沃尔玛成为美国第一大零售商。1992年3月，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布会颁发的自由勋章。
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沃尔玛发展历程 1950年，山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年，沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1974年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。
1979年，沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1985年，美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
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1988年3月，在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。
1992年3月，沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
1993年，在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。
1994年，正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
1997年，沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。
1999年，员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。
公司概况
总部位于美国的沃尔玛 （ Wal- - Mart ）
公司是全球最大的零售商 ， 连续几年位居世界 500 强之首 。
山姆. . 沃尔顿
1950 年开设
5 5- - 10 美分廉价商店
沃尔玛在全球 16 个国家共开设了6 6, , 600 多家商场 ， 员工总数180 多万人 ， 每周光临沃尔玛的顾客1 1. . 76 亿人次 ， 2011 年净销售额为1156亿美元，同比增长2.5% 。
1996 年进入中国深圳 ，目前在我国有 30 个城市有2 2 84 家商场 。
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发展背景
早在 20 世纪 70 年代末 ， 沃尔玛就建立起了计算机配售体系 ， 该系统与 4000 多家供货商实现计算机联网 。
沃尔玛公司还专门投入4 4 亿美元的巨资委托美国休斯公司发射了一颗商用卫星 ， 用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络 。
在美国国内 ， 沃尔玛共有近3 3 万个大型集装箱挂车 ， 5500 辆大型货运卡车 ， 24 小时昼夜不间断作业 ， 每年的运输总量达到 77. .5 5 亿箱 ， 总行程高达6 6. .5 5 亿公里 。
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17 0500100015002000250030003500400045002004 2005 2006 2007 2008 2009 2010沃尔玛业绩沃尔玛业绩沃尔玛业绩——主营业务收入 单位：亿美元
沃尔玛年报
乐购年报
沃尔玛存货比率分析 以及同行业对比分析 沃尔玛 2009 年 2010 年 2011 年 存货周转率 8.73 9 9.06 存货周转期 41 40 40 乐购 2009 年 2010 年 2011 年 存货周转率 3.78 4.6 4.78 存货周转期 95 78 75
供应链的含义 供应链（Supply Chain，SC）的概念在20世纪80年代末提出，90年代末随着全球制造的出现，供应链在企业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。
供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规则和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。
我们制造出价值 一美金的芭比娃娃，但是最后在美国沃尔玛的零售价格是九块九毛九美金将近 十美金。我请在座的同学回答我一句话，从一块美金升值到十块美金的的过程当中，十减一，九块美金的价值是从哪里来的？我们过去的讨论只是针对一块美金做文章，包括产业设计等等，这都是忽视了产业链竞争的重大特点。同学们想一想，九块钱是从哪里来的，九美金的价值是谁创造的。我统称为六大软性环节。我把这六大环节念一遍给各位同学，第一产品设计，二原料采购，三长途运输，四订单处理，五批发经营，最后一个，第六零售。这六大环节创造出了九块美金的价值，而他们这六大环节就是整条产业链里面最有价值能够创造出最多盈余的一环，而不是我们中国企业所控制的。那么在我们最熟悉的一个名词之下叫做国际分工……
————在一次经济学讲座时郎咸平如是说 对供应链的解释 22
通讯支持(COMMUNICATIONS SUPPORT) 配销中心 供应商 供应商支付 WAL-MAT总部 财务(FINANCING) 卫星通讯 零售商店 POS 数据
(Point-of-sale data) 组织学习
(Organizational Learning) 视讯联接（ VIDEO LINK ）
POS 数据
(Point-of-sale data) WAL-MART 供应链 23
沃尔玛供应链管理分析与概况 利用先进的信息技术 先进的供应链管理理念 供应商合作伙伴管理
物流配送系统管理以及配送中心
利用先进的信息技术
沃尔玛之所以能够了解这么细 ， 就是因为沃尔玛有 UPC 统一的货品代码 。
商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫 UPC 代码 。
沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码 ， 这是非常重要的 ， 在中国叫 EAN 数码 。
沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的 ， 是因为可以对它进行扫描 ， 可以对它进行阅读 。
在沃尔玛的所有商场当中 ， 都不需要用纸张来处理订单 。
利用先进的信息技术
沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ ERP ）
和与外界" " 沟通" " 的范畴 ， 而是形成了以自身为链主 ， 链接生产厂商与顾客的全球供应链 。
而这一供应链正是通过先进的 信息技术 来保障的 ， 这就是它的一整套先进的供应链管理 （ SCM ）
系统 。
离开了统一 、 集中 、 实时监控的供应链管理系统 ， 沃尔玛的直接" " 控制生产" " 和高水准的" " 客户服务" " 将无从谈起 。
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先进的供应链管理理念
首先，沃尔玛的领先战略表现在它在发展初期所走“农村包围城市”的竞争战略。沃尔玛在创业初期，面对的是希尔斯、凯马特等强大的零售巨人。当时，这些大的零售企业的业务大多都集中在大中城市，而认为小城镇没有开设零售商店的条件。而萨姆·沃尔顿却认为小城镇零售业态单一，零售店数量少，单却孕育着广大的消费力。
先进的供应链管理理念 于是他抓住了这一机遇，采用了农村包围城市的战略，把小城镇作为其目标市场，只要在人口达到五千到一万的小镇就建店，然后以州为单位，一个镇一个镇的填满，知道整个州的市场饱和，然后再向另一个州乃至国家扩展。沃尔玛成为了细分市场和目标可恶群，利用了被其他大企业所忽视的小城市为自己打下了稳固的基础，同时又避开了与其他零售商店的竞争，保证了自己的告诉发展。
先进的供应链管理理念 其次 ， 沃尔玛的领先策略还表现在它的扩张策略上 ，在获得了较大的网店覆盖率 、 鸡肋了一顶的资金实力后 ， 沃尔玛开始向大型零售企业发起进攻 ， 不断增开新店并通过兼并收购其他零售企业迅速壮大 。
在液态选择上 ， 沃尔玛选择了 60 年代到 80 年代刚好处于零售业寿命周期中成长期的折扣店 ， 从而最有利于扩张 。在物流管理上 ， 其配送中心的扩张反而领先于分店扩张 ， 并激起慎重的选择营业区域内的最合适地点建立配送中心，
先进的供应链管理理念 以发挥配送中心的最大利用率 。
在地点选择上沃尔玛往往在垄断当地市场后 ， 才向下一个临近地区扩张 ，单并不影响其销售额上的优势和行业公认的领袖位置 ，在跨国业务上 ， 沃尔玛的海外投资更是相当稳健 ， 尽量避免与其他行业巨头竞争 。
供应商合作伙伴管理 低价策略是沃尔玛一直坚持的经营方针，为了切实地贯彻这一方针，沃尔玛从供应链源头采购环节上实行全面压价的策略，减少一切不必要的开始，从供应商那里为顾客争取利润。
首先，是供销直通，所谓供销直通，是指零售 商直接向生产厂家进货，而无需通过中间从而 达到排斥分销商、降低零售商店商品进价的目 的。
供应商合作伙伴管理 其次是合伙经营。比较有代表性的案例是它与 保洁公司的合作。沃尔玛和保洁公司建立合伙 营关系，包括通过计算机互联网共享信息，即 从保洁公司可以通过计算机网络监视其产品在 沃尔玛各分店的小手及存储情况，然后据此定 制他们的生产及营销计划，从而提高了经营效 率，降低了资本消耗
供应商合作伙伴管理 最后是沃尔玛公司推动QR(quick respone ) 运动。含义是供应链快速响应，它是构筑供应 链中合作伙伴关系的一种方法，可使供应链各 方进行信息共享，达到提高整个供应链效率的 目标。沃尔玛通过自身的QR实践，大大推动了 供应链管理中各种运作系统的标准化。
供应商合作伙伴管理 沃尔玛在长期销售宝洁公司( P& G) 的产品中, 如“ 帮宝适” 等妇幼商品, 有保质期要求, 体积又大, 经常因存货不足影响销售, 有时又因存货过多而增加库存管理的困难, 且占用流动资金。为解决库存控制的难题, 公司提出与宝洁合作, 向宝洁提供销售信息, 即将沃尔玛配送中心、各商场货架上的存货情况及全部的销售资料数据通过跨企业的计算机网络直接传递给宝洁, 宝洁时时掌握产品销售动态,在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛的配送中心; 这时, 由于沃尔玛的价格标签和UPS 条形码早已在宝洁公司贴好了, 因此不用在沃尔玛配送中心存货, 配送中心可以立即根据宝洁独立打包的各商品上的标识将商品送到各商场货架。
相关数据：
沃尔玛2010年配送成本低于其销售额的3% , 而其竞争对手则高达其销售额的4. 5%~ 5%, 这意味着公司每年比竞争对手节省7 7. .
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亿美元的配送支出 。
简化了库存管理, 节省费用。
物流配送系统管理以及配送中心 稍了解沃尔玛的...
篇四：沃尔玛供应链存在的问题及解决方案
19年第12期（总第228期）管理论坛沃尔玛供应链管理的问题及对策分析刘是钰（大连财经学院，辽宁 大连 116000）摘 要：中国的零售企业如果要从传统的供应链管理模式转变成为以零售企业为核心，采用现代信息管理技术，增强现代化配送中心的供应链管理系统模式，那么其服务战略、管理战略和经营战略都要做出相应的调整。本文通过分析沃尔玛供应链管理的成功经验，希望可以给我国零售企业的发展带来一些启示。关键词：零库存；沃尔玛；供应链一、供给链的成长阶段（一）供给链供给链是指环绕焦点企业，从配套零件起头，制成中心产品和终究产品，最初由发卖收集把产物送到消耗者手中的、将供给商，制造商，分销商直到终究用户连成一个团体的功用网链布局。供给链办理的运营理念是从消耗者的角度，经由过程企业间的合作，追求供给链团体最好化。胜利的供给链办理可以或许和谐并整合供给链中一切的勾当，终究成为无缝毗连的一体化进程。（二）供给链的成长阶段（1）物流办理阶段。初期的概念以为供给链是指将采购的原质料和收到的零部件，经由过程出产转换和发卖等勾当通报到用户的一个进程。因而，供给链仅仅被视为企业内部的一个物流进程，它所触及的首要是物料采购、库存、出产和分销诸部分的本能机能和谐题目，终究目标是为了优化企业内部的营业流程、下降物流本钱，从而进步运营效力。（2）代价增值阶段。进入20世纪90年月，人们对供给链的了解又产生了新的转变：起首，因为需求情况的转变，本来被排挤在供给链以外的终究用户、消耗者的职位获得了史无前例的正视，从而被归入了供给链的规模。如许，供给链就不再只是一条出产链了，而是一个涵盖了全部产品活动进程的增值链。（3）网链阶段。跟着信息手艺的成长和财产不肯定性的增添，明天的企业间干系正在显现日趋较着的收集化趋向。与此同时，人们对供给链的熟悉也正在从线性的单链转向非线性的网链，供给链的观点加倍重视环绕焦点企业的网链干系，即焦点企业与供给商、供给商的供给商的统统向前干系，与用户、用户的用户及统统向后的干系。供给链的观点曾经分歧于传统的发卖链，它逾越了企业边界，从扩大企业的新思惟动身，并从全局和团体的角度斟酌产品运营的合作力，使供给链从一种运作东西上升为一种办理方式系统，一种运营办理思惟和形式。二、沃尔玛供给链办理的近况阐述（一）沃尔玛的产物尺度化阐发沃尔玛停止有用的本钱节制，焦点气力是其壮大的物流供给体系。传统零售企业经常面对存货量过大，存货周转速率慢的窘境。沃尔玛物流供给体系是行业进修的表率，绝对严酷的物流配送系统，也是其下降成本的看家本事。沃尔玛的“穿插设备卸货法”体系能够实现快速补货，这套体系是由以下几个部门组成。（1）沃尔玛内部精练而敏捷的物流供给配送。沃尔玛商铺从供给商处取得产品的供给单，将产物实时地补进内部的物流中间，经由过程机器化的电子扫描实现对产物的挑选和分类以待运上货架。（2）独有的内部运输中心美国本土的零售企业大多数外包运输这一环节，企业外专业运输公司承包货物运输，从长期运营来看，这无疑会增加企业的成本。沃尔玛公司不仅拥有运输队和司机，还拥有非常专业的管理模式。它为沃尔玛增添了天然优势，沃尔玛公司可以无限期地补充货物，甚至可以在24小时内满足哪家沃尔玛商品的配送。（二）沃尔玛的战略伙伴分析零售业者和供应商为了在短期内追求自身利益的最大化，在价格方面互不相让，大量精力在前期价格的环节中，严重损害了双方企业长期合作关系的发展。沃尔玛率先认识到这一点，采取了改善双方关系的措施。沃尔玛首先拿出诚意，与供应商共享供应链上的几个环节信息，是前所未有的做法。这种方法的实行主要依靠沃尔玛自身的强大的计算机系统。沃尔玛和供应商开始构建企业间的电子信息相互作用系统。供应商可以从沃尔玛获知商品的销售数据，可以进行数据的分析和统计，以备调剂出产战略和实时地停止产品的出产，进步企业的出产办理效力，获得更大的经济效益。（三）沃尔玛的信息领受才能阐发沃尔玛在公司发展的早期阶段，拥有先进的主动性，比其他企业先构建了自家的卫星通信系统。依靠这种先进的卫星通信系统，沃尔玛可以实现整个供应链系统的实时监控。从供应商到货、运输、库存、产品发货、运输，甚至商品货架运输时，可以从所有方面对生产线进行无缝监视。（四）沃尔玛的办理形式阐发成本节制是企业在必然期间内，按照预进步前辈行的节制计划对本钱设下额定办理目的并停止严酷办理的行动。而沃尔玛上大公司高层，下至通俗员工，对这必然义了解得远比其别人透辟。沃尔玛的采购小组与供给参议价讨价，就是但愿用本身的尽力保护公司的焦点代价观。沃尔玛停止严酷的本钱节制，使得其公司的告白宣扬开支仅仅为同业业的一半不到。这也是沃尔玛为何可以或许在零售企业林立的市场中能对峙“低价”原则的底子缘由。环球采购中间的商品采购是按照事前拟定的发卖需求，拟定采购打算。经由过程多个采购环节，包罗商品资本的一系列勾当进程，包罗信息阐发、肯定打算、挑选供给商和产物、构和等，这部门流程首要由内部的采购小组来完成，按照产品格量及价钱择优选择供应商，有效地控制了成本。三、沃尔玛供应链管理存在的问题（一）建立真实的供给链办理认识在沃尔玛供给链办理中，一个主要的理念就是夸大企业的焦点营业和合作力，并为其在供给链上定位，将非焦点营业外包。因为企业的资本有限，企业要在林林总总的行业和范畴都222
纳税Taxpaying 管理论坛应收账款管理应自始至终将财务分析方法运用进去，不能为计算而计算，企业应该将一些公式设计带入相应信用系统中，让数字说话，让数字来确定是否赊销，降低应收账款无法回收的风险。赊销后运用财务分析方法来确定该款项是否达到收不回来的警戒线，以引起企业重视，加紧催收措施。赊销回款后运用财务分析方法分析该款项资金占用情况，为企业改进赊销制度提供参考。以一个企业赊销为例，赊销前可以采用ABC法，判断改企业的信用情况是否可以赊销，赊销金额，赊销天数，赊销后账龄分析，该款项是否逾期，赊销收回后计算应收账款周转天数。通过总体分析来修改完善应收账款管理制度。总之，赊销已经目前企业进行市场竞争的主要销售方式，企业必须高度重视应收账款的管理，建立完善的信用管理体系，完善信息管理系统，将应收账款的回收风险降到最低，保证企业长期稳定的发展。对应收账款进行科学有效的管理，对信用管理全过程进行监督与管理，控制赊销潜在的应收账款管理风险，最终实现企业效益的最大化。参考文献［1］焦幸芬.浅析企业应收账款的管理［J］.河北企业,2018（9）.［2］张杰.浅析企业应收账款信用管理中存在的问题和策略［J］.品牌,2016（2）.［3］王燕.论企业如何加强应收账款管理与核算［J］.现代经济信息,2015（22）.（上接第219页）（上接第221页）按照《会计法》的规定，建立会计监督机构；建立包括授权负责人、经办人、证明人和验收人在内的相互制约的资金、资产流通监督机制，明确机构人员的职责；建立内部控制监督的评价和考核制度。严格按照内部控制的相关制度进行考核和评估，建立科学的评估和反馈体系，以便及时发现内部控制中存在的问题，并及时解决。四、结语内部控制贯穿于企业经营活动的始终，是企业持续健康发展的核心，对企业的经营发展有着至关重要的作用。企业只有不断完善自身的内部控制制度，不断提高企业员工的内控意识与风险防范能力，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，提高企业经营管理效益，使企业价值最大化，顺利实现企业的发展战略目标。参考文献［1］吕惠馨.供水企业内控制度的建立与完善探讨［J］.财会学习,2017（6）.［2］李春东.论企业内部控制制度的建立与完善［J］.财会学习,2018（19）.［3］宋占申.企业内部控制制度的建立与完善［J］.财会学习,2018（3）.［4］乔丽.企业内部控制制度的建立与完善［J］.中国商论,2018（11）.［5］张建.企业内部控制制度的建立与完善对策研究［J］.财会学习,2017（19）.取得合作上风是好不容易的，是以它必需集合资本在某个本身所特长的范畴，即焦点营业上。企业在供给链长进行定位，才气成为供给链上一个不成替代的角色。（二）追求成立计谋协作同伴干系在沃尔玛供给链办理中，不单有共赢理念，更主要的是经由过程手艺手腕把理念形状落实到操纵实务上。关头在于将企业内部供给链与内部的供给商和用户集成起来，构成一个集成化的供给链。而与首要供给商和用户成立杰出的协作同伴干系，即所谓的供给链的协作干系，是集成化供给链办理的关头。此阶段企业要出格重视计谋同伴干系办理，办理的重点是以面向供给商和用户代替面向产物，增添与首要供给商和用户的联络，促进彼此之间的领会，彼此之间连结必然的分歧性，实现信息同享等。（三）增强沃尔玛供给链中成员企业之间的信赖和协作起首，供给链办理寻求的方针是供给链的团体效力和效益的优化，而不是构成供给链的单个企业的效力和效益的优化。这就要求供给链的各成员企业增强协作，信息同享。企业之间的干系已不是传统的“胜负”的敌对干系，而是“共赢”的协作和计谋同盟干系。这类干系的成立必须以企业之间的信赖为条件，因而，完美的信誉系统是供给链办理胜利实行所必需的。（四）重修企业的营业流程和构造布局为了使供给链上的分歧企业在分歧地区的多个部分和谐事情以获得全部体系的最优效力，必须停止基于供给链办理的企业构造重构和营业流程重组。为了顺应重修后营业流程的需求，企业还应调剂其构造布局。四、结语（一）供应链管理的战略方向世界经济全球化的今天，供应链管理能力已列为企业一种重要的战略竞争资源。在这里总结一下实施供应链管理中的几个关键问题: 一是配送网络的重构; 二是配送战略问题; 三是供应链集成与战略伙伴; 四是库存控制问题; 五是产品设计; 六是顾客价值的衡量; 七是信息技术和决策支持系统。（二）供应链管理对发展至关重要中国是一个制造大国。它合理安排并与整个制造零件制造商建立合作关系。从供应链管理的角度出发，考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心竞争力。经济的发展将变得越来越重要。（三）沃尔玛供应链管理的前行方向沃尔玛供给链及供给链办理，曾经在企业的成长中阐扬不成替代的感化。供给链办理还没有到达企业想要到达的预期结果，我们要不竭完美供给链的布局和系统，增进供给链中各节点企业的成长，帮忙企业尽快地实现计谋协作目的，我们要不竭的停止构造布局重构重组，不竭地停止标准化尺度化办理，构建信息资本同享平台配合抵抗风险。各个企业充实的连系市场和本身的特性，形成有力的团体供给链，并有用地应用一些胜利的办理方式，打造一条科学公道优良高效的供给链。参考文献［1］田方萌.沃尔玛零售方法［M］.北京:中国商业出版社,2003.［2］李响.零售经营谋略.筹划店铺［M］.北京:民主与建设出版社,2000.［3］李明. 零售经营谋略.服务出击［M］.北京:民主与建设出版社,2000.［4］奥尔特加.信任萨姆一全球最大零售商沃尔玛的秘密［M］.北京:华东出版社,2001.［5］美·汤斯利.零售管理［M］.北京:人民邮电出版社,2002.223
