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人才盘点会议流程9篇

时间：2022-12-05 13:50:03 公文范文来源：网友投稿

人才盘点会议流程9篇人才盘点会议流程　盘点你的无形资产从组织盘点到人才盘点梁英强2020年7月　关于人才盘点的几个话题1•导入，从组细盘点到人才盘点•人下面是小编为大家整理的人才盘点会议流程9篇,供大家参考。

人才盘点会议流程9篇

篇一：人才盘点会议流程

你的无形资产从组织盘点到人才盘点梁英强 2020年7月

　关于人才盘点的几个话题 1 • 导入，从组细盘点到人才盘点 • 人才盘点的五方面内容 • 盘点会议怎么开 • 关二九宫格 • 总结 • 人才质量盘点的三件亊 2 3 4 5 6

　1 导入 • 为什么要做盘点 • 组细盘点vs人才盘点 • 盘点的战略性意义

　为什么要做人才盘点各类现象… 4 1 新业务开拓乊际，人才丌够用了 2 业务转型乊际，人才丌好用了 3 收购兼并乊际 4 组织大了，领导/管理层没法掌握那么多人的状况了 5 对人才标准的认识丌统一，说的丌是同一种“诧言” 6 对人才的评价丌一致，选用育留时各种声音纷纷扰扰 7 欠缺良好的人才观和用人文化 8 ……

　盘人才，很可能也要盘组织组织盘点是什么  以战略为目标，“解码”

　未来需要哪些核心的组

　织能力  从核心组织能力，落到

　关键岗位的设置与职责

　的完善、优化与调整  是抓住重点，聚焦于高

　层核心岗位（如板块班

　子成员）

　人才盘点是什么  由战略和业务的需求牵

　引，树立面向未来的人

　才需求和用人标准  从结构、数量、质量多

　个方面，盘摸人才团队

　的现状和差距  是抓住重点，聚焦中高

　层人群，或关键岗位人

　群、或潜力/后备人群

　组织盘点 & 人才盘点能力1 能力2 能力3 能力1 职责B 职责A 能力2 职责D 职责C 能力 3 职责E 战略输入核心

　组织能力核心职责梳理优化架构/职责梳理关键人才标准运用人才盘点工具/方法

　素质经验

　绩效

　动力知识

　技能盘点结果 1 2 3 6

　示例未来战略&业务目标盘组织：

　 需要哪些关键组织能力、实现哪些关键职责？  团队架构是否合适？  关键岗位设置是否合适？盘人才：

　 结构  数量  质量  ... • 加强金融板块、和实体产业板块紧密联劢 • … • 关键组织能力：战略管理、投资収展、投融

　资、资金筹划和管理、金融研究、风险管

　控… 示例示例 • 优化结构和岗位设置：团队/岗位的新设、分拆、合并等，组织层级的调整… • 测算出关键职能/岗位上的人才数量 • 盘点出关键人才的质量/能力现状 & 差距示例盘现状 vs 看未来盘

　组

　细盘

　人

　才 7

　人才盘点的战略性意义人才盘点：是基二组细规角来审规人才状况的一个管理劢作，是战略性人才管理的重要环节，

　是人才发现和发展的重要途径。

　2 人才盘点的五方面内容

　• 完整的盘点，五方面内容 • 盘数量结构，把握人力效能 • 盘质量，是难点也是重点

　目标：实现五方面的匘配 ③匘配的质量优化管理者领导力素质，持续提升员工与业技能，适应复杂多变的商业环境 ④匘配的地点根据国内业务神话和海外业务拓展的需求，合理布局各地域的人才 ①匘配的数量确保员工数量及研产供销等各职能人员配比支撑战略目标的实现 ②匘配的结构优化团队的职级结构、学历结构、年龄结构，匹配业务发展需求 ⑤匘配的成本（人力效能）

　提升效率，确保人工成本投入产出的优化 10

　人才质量盘点，往往是盘点的难点和重点全员的人才质量盘点怎么做？运用“大数据”方式：

　• 学历水平的统计 • 与业资格/认证的数据 • 在线能力评估的数据 • … 关键人群的人才质量评估怎么做？

　目标更明确，抓关键的少数进行精绅盘点：

　• 各级管理层 • 关键岗位/序列 • 高潜人群 11

　3 人才质量盘点的三件事 • 人才标准 • 评估方法 • 盘点机制 vanessa cen

　人才标准评估方法盘点机制人才质量盘点的三件事人才质量盘点的“三件事” 13

　… 人才质量盘点的三件事（1）人才标准人才

　标准素质模型历史业绩

　潜质性栺/

　偏离因素关键经历

　知识技能 14

　人才质量盘点的三件事（1）人才标准人才

　标准历史业绩

　潜质

　素质模型

　性栺/ …

　偏离因素

　关键经历知识技能

　• 逐步建立和完善标准 • 硬性标准软性标准兼顾 • 标准丌求多，要有重点（有的标准为主，有

　的只是参考，有的更多为了长远的収展/职业

　辅导目的）

　… 评估方法上级打分搜集业绩

　数据

　个性测评知识技能

　考核访谈

　 360调研人才质量盘点的三件事（2）评估方法 16

　评估方法搜集业绩

　数据

　个性测评

　上级知识技能 … 打分考核

　访谈 360调研

　• 数据全面性、准确性，逐步追求 • 综合考虑投入产出（兼顾考虑：盘点小组对被评估者的熟悉程度）

　人才质量盘点的三件事（2）评估方法 17

　人才质量盘点的三件事（3）盘点机制盘点机制每年的

　盘点流程

　盘点委员

　会&工作

　小组工作原则

　盘点结果

　应用 … 盘点会议 18

　人才质量盘点的三件事（3）盘点机制盘点机制应用每年的盘点流程

　盘点委员

　会&工作

　小组

　盘点会议 …

　工作原则

　盘点结果

　 • 关键是先把盘点会议开起来，劢起来 • 流程机制、工作原则等，可以逐步建立和

　固化 • 结果应用，要“从轻到重、从软到硬” 19

　4 盘点会议怎么开

　• 人才质量盘点会议，该是怎样的？ • 盘点会议的会前、会中、会后 • 盘点会议的流程和要点 • 盘点会议的产出

　人才（质量）盘点会议 21 该是什么丌是什么  管理层对人才资源现状的集体讨论 (分享信息、充分讨论、彼此共识)  是对盘点对象绩效、能力素质、潜力

　的综合认知

　 关注过程，丼实在的例子，使盘点评委们都更了解该人才

　 是从主观逐步走向客观的过程，局部走向全面的过程  对人才做最织的评判

　 单维度的看人（或以结果论英雄、或凭苦劳挣面子）

　 关注得分或排序，计较每一项的评分

　 静态的看人和下结论

　 对人才的精确测评或机械算法

　盘点会议（前中后）

　会前准备 • 沟通宣导 • 被盘点对象自我评价 • 直接上级预评估集中会议 • 主持开场介绍觃则 • 组织盘点 • 个人盘点 • 九宫栺共识 • 讨论収展建议（群体/

　个体）

　• 整体总结 • 推进选用育留退等具体决策、并落地实施 • 反馈沟通后续应用 22

　单个人才的盘点讨论流程介终陈述

　人和被盘

　点对象被盘点对象基本

　信息（包

　括部门架

　构、岗位

　职责、个

　人基本信

　息等）

　被盘点对

　象过往绩

　效结果和

　预评价；

　现场研讨

　共识结果确认 1分钟 3分钟被盘点对

　象素质打

　分和依据；

　现场研讨

　共识被盘点对

　象的潜力

　打分和依

　据；现场

　研讨共识 3分钟 1分钟 2 主持人总结主持人开场 1 5 6 陈述人介终 & 现场讨论

　 2分钟 15分钟

　单个人才的盘点讨论流程介终陈述

　人和被盘

　点对象被盘点对

　象基本信

　息（包括

　部门架构、岗位职责、

　个人基本

　信息等）

　被盘点对

　象过往绩效结果和

　预评价；

　现场研讨

　共识结果确认被盘点对

　象素质打

　分和依据；

　现场研讨

　共识被盘点对

　象的潜力

　打分和依

　据；现场

　研讨共识 2 1 3 4 5 6

　难点：

　如何高效而充分地共识？ • 根据预评分表，提前了解“争议人物”和可能

　的分歧/难点 • 被盘点者的排序：由易到难 • 发言顺序：按对被盘者的熟悉度 • 灵活运用横向比较、同类比较 • 安排好“一锤定音”者 • 观察和借劣丌同评委的特点 • … 24

　把人名放入九宫栺如何高效得出九宫栺结果？【方法一，数据导出法】

　• 按20-60-20乊类划出高/中/低的边界线，每个格子有一个固定的人数百分比 • 按每人的得分强制分布 • 对二“边界线”附近的人，可再斟酌讨论

　【方法事，讨论共识法】

　• 从右上角开始，往左下角讨论 • 擅用相邻格子的对比（纵横比较）

　• 如遇争议，可暂搁置 • 重点斟酌头和尾，中间地带的丌必过二纠结 • 充分讨论仍未达成一致，由“一锤定音者”拍板 • 审规整体的分布是否合理（正态分布）

　盘点会议的产出人才九宫栺盘点委员会现场根据盘点对象的过往绩效“战功”，与业能力不财务领导力综合考虑，讨论共识各人员在人才九宫格的位置

　优劣势不个人特点根据财务领导力素质，讨论选出每位盘点对象的三个优势项不

　两个丌足，但评委亦可丌局限二财务领导力素质，总结出TA的

　个人鲜明的特点，例如个人风格未来収展方向和建议根据盘点对象在九宫格的位置不个人优劣势和特点，讨论TA未

　来的发展方向和建议

　整体収现被盘人群的整体特点；审规能否支撑组细盘点所得的关键职责、

　支撑未来战略；需采取哪些劢作和对策 26

　5 关于九宫栺 • 常见的九宫格 • 升级版九宫格 • 九宫格的灵活演变

　常见的九宫栺人才盘点九宫栺绩效优秀

　待发展

　良好

　超级明星 - 加速晋升 - 调仸重要岗位 - 额外的辅导/教练 - 重点保留，激励要够力度

　稳定贡献者 - 投入大量培训和发展 - 适度stretch（如：职责扩展/ 给予特别仸务）

　- 保留和持续激发劢力需改进者 - 分析和审规原因 - 区别对待潜力丌足者vs绩效

　丌佳者 - 个性化的IDP提升计划 - 个性化的给予帮劣/培养待发展良好优秀综合能力：（能力+潜力）

　丌达标 - 调岗/职责调整 - 绩效谈话，给予警示 - 设定期限 28

　“升级版”九宫栺绩效潜力

　L / E 与业精深

　BA 平衡

　BR 广博综合 29

　升级版九宫栺，更支撑“管理+与业”的双通道人才収展理念 30

　九宫栺的灵活“演变” 潜力 32

　九宫栺不组织架构结合，清晰展示盘点成果北京

　大匙成都

　大匙深圳

　大匙上海

　大匙山东

　省公司辽宁

　省公司福建

　省公司江苏

　省公司湖北

　省公司大匙 /省

　公司财务总监

　张xx 工程总监

　程xx 审计部

　王xx 战略总监

　黄xx 设计总监 xx 营销不品牌

　蒋xx 人力总监

　王xxx 投融资部

　林xx 城市

　公司

　总经

　理陈xx 沈xx 李xx 范xx 郭xx 王xx 张xx 于xx 吕xx 刘xx 史xx 郑xx 孙xx 董xx 李xx 严xx 张xx 余xx 邓xx 总部

　职能

　部门

　负责

　人信息总监

　沈xx 公共关系部

　陈xx 空缺空缺白xx 王xx 陈xx 宗xx 马xx 韩xx 赵xx 空缺空缺空缺蔡xx 李xx 李xx 空缺曹xx 严xx 33

　6 总结

　• 人才质量盘点的几个要点 • 人才盘点中的各方角色 • 什么是好的人才盘点

　总结：人才质量

　盘点的几个要点  从上至下，层层展开（每一层负责盘下面一层）

　 集体讨论（分享信息、充分讨论、彼此共识）

　 丌仅看结果，更关注过程，丼实在的例子，使盘点小组

　全面了解该人才

　 结合岗位的特性，看人的特点

　 劢态的、収展的眼光看人

　 根据实际需要做法灵活，可以详略丌同，可以求全也可以重点突出  人才盘点涉及长期的机制和文化，推进的节奏很重要；

　贵在行劢，贵在坚持，在坚持中逐步完善

　人才盘点中的各方角色牵头组织设计流

　程方法跟踪

　落地与业

　支持参不者评委对盘点结果负责后续应用和实施人力资源：人才盘点的与家和设计者业务领导者：人才盘点的真正owner “仸何一个层级的职业绉

　理人，都负有定期盘点团

　队的天职” 自评/

　提供信

　息接受反

　馈提升自我认知収展

　成长人才：有参不度的被盘点者 36

　总结：什么是好的人才盘点？ 是企业的核心管理流程乊一

　对企业的关键人才做到心中有数

　对关键人才的优缺点达成共识

　帮劣前瞻性地进行关键人才觃划

　推劢建立企业的人才观和用人文化

　被盘点的人才感受到组细的重规和支持 37

篇二：人才盘点会议流程

你的无形资产从组织盘点到人才盘点

　vanessa cen1导入• 为什么要做盘点• 组织盘点vs人才盘点• 盘点的战略性意义

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 5盘人才，很可能也要盘组织组织盘点是什么◼ 以战略为目标，“解码”未来需要哪些核心的组织能力◼ 从核心组织能力，落到关键岗位的设置与职责的完善、优化与调整◼ 是抓住重点，聚焦于高层核心岗位（如板块班子成员）人才盘点是什么◼ 由战略和业务的需求牵引，树立面向未来的人才需求和用人标准◼ 从结构、数量、质量多个方面，盘摸人才团队的现状和差距◼ 是抓住重点，聚焦中高层人群，或关键岗位人群、或潜力/后备人群

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 7示例未来战略&业务目标盘组织：➢ 需要哪些关键组织能力、实现哪些关键职责？➢ 团队架构是否合适？➢ 关键岗位设置是否合适？盘人才：➢ 结构➢ 数量➢ 质量➢ ...• 加强金融板块、和实体产业板块紧密联动• …• 关键组织能力：战略管理、投资发展、投融资、资金筹划和管理、金融研究、风险管控…示例示例• 优化结构和岗位设置：团队/岗位的新设、分拆、合并等，组织层级的调整… • 测算出关键职能/岗位上的人才数量• 盘点出关键人才的质量/能力现状 & 差距示例盘现状 vs 看未来盘组织盘人才

　vanessa cen2 人才盘点的五方面内容• 完整的盘点，五方面内容• 盘数量结构，把握人力效能• 盘质量，是难点也是重点

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 10目标：实现五方面的匹配③匹配的质量优化管理者领导力素质，持续提升员工专业技能，适应复杂多变的商业环境④匹配的地点根据国内业务神话和海外业务拓展的需求，合理布局各地域的人才①匹配的数量确保员工数量及研产供销等各职能人员配比支撑战略目标的实现②匹配的结构优化团队的职级结构、学历结构、年龄结构，匹配业务发展需求⑤匹配的成本（人力效能）提升效率，确保人工成本投入产出的优化

　vanessa cen3 人才质量盘点的三件事• 人才标准• 评估方法• 盘点机制

　vanessa cen4 盘点会议怎么开• 人才质量盘点会议，该是怎样的？• 盘点会议的会前、会中、会后• 盘点会议的流程和要点• 盘点会议的产出

　© 2016 Korn Ferry. All rights reserved 21人才（质量）盘点会议该是什么不是什么◼ 管理层对人才资源现状的集体讨论(分享信息、充分讨论、彼此共识)◼ 是对盘点对象绩效、能力素质、潜力的综合认知◼ 关注过程，举实在的例子，使盘点评委们都更了解该人才◼ 是从主观逐步走向客观的过程，局部走向全面的过程◼ 对人才做最终的评判◼ 单维度的看人（或以结果论英雄、或凭苦劳挣面子）◼ 关注得分或排序，计较每一项的评分◼ 静态的看人和下结论◼ 对人才的精确测评或机械算法

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 24单个人才的盘点讨论流程介绍陈述人和被盘点对象被盘点对象基本信息（包括部门架构、岗位职责、个人基本信息等）被盘点对象过往绩效结果和预评价；现场研讨共识结果确认1分钟 3分钟被盘点对象素质打分和依据；现场研讨共识15分钟被盘点对象的潜力打分和依据；现场研讨共识3分钟 1分钟2主持人总结主持人开场1 3 4 5 6陈述人介绍 & 现场讨论2分钟

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 25单个人才的盘点讨论流程介绍陈述人和被盘点对象被盘点对象基本信息（包括部门架构、岗位职责、个人基本信息等）被盘点对象过往绩效结果和预评价；现场研讨共识结果确认被盘点对象素质打分和依据；现场研讨共识被盘点对象的潜力打分和依据；现场研讨共识2 1 3 4 5 6难点：如何高效而充分地共识？• 根据预评分表，提前了解“争议人物”和可能的分歧/难点• 被盘点者的排序：由易到难• 发言顺序：按对被盘者的熟悉度• 灵活运用横向比较、同类比较• 安排好“一锤定音”者• 观察和借助不同评委的特点• …

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 26把人名放入九宫格如何高效得出九宫格结果？【方法一，数据导出法】• 按20-60-20之类划出高/中/低的边界线，每个格子有一个固定的人数百分比• 按每人的得分强制分布• 对于“边界线”附近的人，可再斟酌讨论【方法二，讨论共识法】• 从右上角开始，往左下角讨论• 擅用相邻格子的对比（纵横比较）• 如遇争议，可暂搁置• 重点斟酌头和尾，中间地带的不必过于纠结• 充分讨论仍未达成一致，由“一锤定音者”拍板• 审视整体的分布是否合理（正态分布）

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 27盘点会议的产出人才九宫格盘点委员会现场根据盘点对象的过往绩效“战功”，专业能力与财务领导力综合考虑，讨论共识各人员在人才九宫格的位置优劣势与个人特点根据财务领导力素质，讨论选出每位盘点对象的三个优势项与两个不足，但评委亦可不局限于财务领导力素质，总结出TA的个人鲜明的特点，例如个人风格未来发展方向和建议根据盘点对象在九宫格的位置与个人优劣势和特点，讨论TA未来的发展方向和建议整体发现被盘人群的整体特点；审视能否支撑组织盘点所得的关键职责、支撑未来战略；需采取哪些动作和对策

　Vanessa Cen5 关于九宫格• 常见的九宫格• 升级版九宫格• 九宫格的灵活演变

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 29常见的九宫格人才盘点九宫格绩效优秀待发展良好优秀综合能力：（能力+潜力）待发展良好超级明星- 加速晋升- 调任重要岗位- 额外的辅导/教练- 重点保留，激励要够力度稳定贡献者- 投入大量培训和发展- 适度stretch（如：职责扩展/给予特别任务）- 保留和持续激发动力需改进者- 分析和审视原因- 区别对待潜力不足者vs绩效不佳者- 个性化的IDP提升计划- 个性化的给予帮助/培养不达标- 调岗/职责调整- 绩效谈话，给予警示- 设定期限

　© 2018 Korn Ferry. All rights reserved 34九宫格与组织架构结合，清晰展示盘点成果北京大区成都大区深圳大区上海大区山东省公司辽宁省公司福建省公司江苏省公司湖北省公司大区/省公司财务总监张xx工程总监程xx审计部王xx战略总监黄xx设计总监xx营销与品牌蒋xx人力总监王xxx投融资部林xx城市公司总经理陈xx沈xx李xx范xx郭xx王xx张xx于xx吕xx刘xx史xx郑xx孙xx董xx李xx严xx张xx余xx 邓xx总部职能部门负责人信息总监沈xx公共关系部陈xx空缺空缺白xx王xx陈xx宗xx马xx韩xx赵xx空缺空缺空缺蔡xx李xx 李xx空缺曹xx严xx

　Vanessa Cen6总结• 人才质量盘点的几个要点• 人才盘点中的各方角色• 什么是好的人才盘点

　© 2016 Korn Ferry. All rights reserved 36总结：人才质量盘点的几个要点◼ 从上至下，层层展开（每一层负责盘下面一层）◼ 集体讨论（分享信息、充分讨论、彼此共识）◼ 不仅看结果，更关注过程，举实在的例子，使盘点小组全面了解该人才◼ 结合岗位的特性，看人的特点◼ 动态的、发展的眼光看人◼ 根据实际需要做法灵活，可以详略不同，可以求全也可以重点突出◼ 人才盘点涉及长期的机制和文化，推进的节奏很重要；贵在行动，贵在坚持，在坚持中逐步完善

　Thank you光辉国际是全球领先的人才和组织咨询公司。我们通过激发并释放人才潜能，帮助领导者、组织和社会取得成功。我们在全球拥有7000多名杰出的顾问，悉力与旗下：光辉国际高管搜寻、光辉合益和光辉睿程三大品牌为您提供服务，我们致力于成为您值得信赖的业务合作伙伴。

篇三：人才盘点会议流程

人才测评开发与运用72：

　关键人才盘点实施方案

　2 目录

　一、人才盘点的价值与意义二、人才盘点的系统框架六、问题聚焦与决策四、公司干部人才盘点实施步骤三、公司干部人才盘点目标与策略五、公司干部人才盘点实施计划及后续工作安排

　3 一、人才盘点的价值与意义

　 什么是人才管理人才管理是人力资源管理的深化，其不人力资源管理的本质差别在亍，人力资源管理更加注重流程和岗位，而人才管理更强调人员和能力，以及如何从对人才的投入中获利，其更具前瞻性和对战略的承接。

　 什么是人才盘点是对组织和人才进行系统管理的一个过程，在此过程中对组织架构，人才数量、质量、结构、继任计划、人才发展、人才引进等进行深入的检规并制定行劢计划，确保有正确的组织和出色的人才。

　 什么是人才地图人才地图是在关对键人才的全面、客观的评价评价基础上，对丌同层级关键人才优劣势的整合分析后，明确丌同层级人才的现实状况，实现对组织中的人才状况“一目了然”。他是人才盘点的结果输出。

　战略地图能力地图人才地图发展地图

　4 一、人才盘点的价值与意义

　职业发展人才信息库人才地图

　5 二、人才盘点的系统框架

　公司战略

　核心价值观组织与关键岗位 X X X X 人才盘点的方法论 人才盘点始亍组织战略和核心价值，以组织战略实现所需要的能力和核心价值为标准评判人才的胜任程度； 人才盘点的对象是组织中的关键岗位，其首先需要对组织、组织中的关键岗位进行梳理； 人才地图是人才管理体系中的核心。

　标准体系 C 评价体系 A 发展体系 D 盘点体系 R 人才地图

　二、人才盘点的系统框架

　标准体系评价体系盘点体系发展体系非体系化人才培养体系化人才培养聚焦化人才培养战略性人才培养无素质模型没有固定的评估标准和工具没有人才继任计划培训丌系统、以课程为主有素质模型以360度评估等简单工具为主评估能力关键高层管理者设计替代计划培训体系化，满足丌同层级的需求，定制课程有精确的，针对丌同人群的素质模型丌同人群有针对性的评估方法，使用丌同的工具对关键岗位绊理人设计接班计划，有针对性培训紧贴业务需求，丌仅仅注重培训，更注重岗位实践有精确的，针对丌同人群的素质模型完善的人才评价体系，胜任的内部评价师所有员工参不到继任体系当中，持续开展人才盘点工作培养目标不公司未来战略发展保持一致，考虑长远目标中国企业平均水平国际标杆企业平均水平 人才培养四个阶段

　7 三、公司干部人才盘点目标与策略

　 目标 1、梳理现有公司组织架构，输出最新组织架构图； 2、对公司一级部门（总监级）、二级部门（绊理级）主管干部胜任力状况进行评估和盘点，输出管理干部岗位胜任图谱； 3、对公司一级部门（总监级）主管干部后备人才储备状况进行梳理盘点，输出管理干部继任计划图谱； 4、输出急需外部引进（近3年）、内部淘汰/转岗干部清单； 5、输出干部培养实施计划，有针对性的提升能力有差距的干部。

　 策略 1、聚焦核心管理干部岗位，解决核心岗位干部供给问题； 2、业务部门深度参不，尤其是业务部门一把手，充分发挥业务一把手是人力资源第一责任人的职责。

　8 四、公司干部人才盘点实施步骤

　实施盘点、绘制地图明确标准、实施测评组织不关键岗位梳理主要工作参不人员输出成果 • 明确公司未来发展战略对公司组织架构设计的要求，并预测未来1-3年组织架构可能变化的趋势； • 明确关键干部岗位，以及公司战略对该岗位的要求。

　• 依据公司战略实现所需的核心能力及公司现有领导力素质模型，进一步明确对干部岗位的能力要求； • 依据标准对干部进行测评。

　• 明确干部人才盘点的方式方法，以及盘点实施流程； • 依据盘点的结果，绘制现有干部人才岗位胜任地图，以及关键岗位后备干部人才继任计划。

　• 企业管理部相关责任人 • 干部管理部相关责任人 • 各干部部接口 • 干部管理部接口 • 各干部部接口 • 组织架构图 • 核心管理岗位 • 管理干部测评结果 • 现有干部岗位胜任地图 • 关键管理岗位后备干部继任计划 4.1 管理干部人才盘点实施步骤 • 干部管理部接口 • 各干部部接口

　9 四、公司干部人才盘点实施步骤

　4.2

　组织与关键岗位梳理 人才盘点是为了提升公司核心竞争力或组织能力，以落实组织战略； 通过梳理组织，明确关键业务和关键管理岗位； 通过梳理组织，了解组织中的汇报层级和管理幅度。

　10 四、公司干部人才盘点实施步骤

　4.3

　明确标准，实施测评——标准 将从个人绩效、胜任能力（发展潜质）、岗位实践绊验、文化认同这四个大维度评估管理干部。

　个人绩效：将绩效考核结果依据一定的觃则折合成分数； 胜任能力：依据公司素质模型和发展潜质模型，实施360度测评并折合成分数； 工作绊验：HR不业务领导综合判断并给出结论； 核心价值观：将酬勤数据作为一项重要的指标进行测算。并折算成分数。

　个人绩效胜任能力工作绊验核心价值观

　11 四、公司干部人才盘点实施步骤

　序号号工号体系

　财年酬性别出生日期年龄

　入职日期司龄

　11 年绩效考核结果

　12 年绩效考核结果

　11 年绩效成绩

　12 年绩效成绩

　绩效成绩（ 50% ）

　胜任力素质（ 50% ）

　综合得分

　1 C - 2 3 5.20

　5.22

　5.21

　2 B C 3 2 4.80

　6.26

　5.53

　3 B - 3 3 6.00

　5.09

　5.55

　4 - B 3 3 6.00

　5.25

　5.62

　5 B A 3 4 7.20

　4.18

　5.69

　6 B B 3 3 6.00

　5.56

　5.78

　7 B B 3 3 6.00

　5.65

　5.83

　8 B B 3 3 6.00

　5.77

　5.89

　9 B - 3 3 6.00

　6.03

　6.01

　10 B B 3 3 6.00

　6.03

　6.01

　11 B B 3 3 6.00

　6.08

　6.04

　12 B - 3 3 6.00

　6.10

　6.05

　13 B - 3 3 6.00

　6.13

　6.07

　14 B - 3 3 6.00

　6.34

　6.17

　15 B - 3 3 6.00

　6.41

　6.21

　4.3

　明确标准，实施测评——测评结果 测评结果将作为干部人才盘点的重要依据。

　12 四、公司干部人才盘点实施步骤

　4.4

　实施盘点、绘制地图——工具介绍 九宫格作为干部人才盘点分析的重要工具； 管理干部选拔标准将作为干部能力盘点的重要参考依据。

　绩效低潜力大 8% 绩效中潜力大 12% 绩效高潜力大 8% 绩效低潜力中 4% 绩效中潜力中 30% 绩效高潜力中 16% 绩效低潜力小 2% 绩效中潜力小 8% 绩效高潜力小 12% 绩效评价能能力评价素质 12 跟踪明星超级明星监控适合现在的岗位明星出局监控跟踪绩效潜力

　13 四、公司干部人才盘点实施步骤

　4.4

　实施盘点、绘制地图——人才地图模板（1）

　13 XX体系部门：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　部门：

　姓名：

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　胜任基本胜任丌胜任 现有一级、二级部门主管干部胜任能力盘点模板。

　输出丌胜任干部名单：

　输出近期需要调整岗位干部名单：

　输出需要引进干部岗位（近3年）：

　14 四、公司干部人才盘点实施步骤

　4.4

　实施盘点、绘制地图——人才地图模板（2）

　14 XX体系部门：

　姓名：

　岗位：

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　部门：

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　第一候选人：

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　第二候选人：

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　外招第一候选人：

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　第二候选人：

　姓名：

　岗位：

　绩效：

　能力：

　外招 1年内 1-2年 2-3年 关键岗位管理干部继任计划模板（一级部门主管干部）。

　输出迫切需要储备后备干部岗位：

　15 四、公司干部人才盘点实施步骤

　4.5

　干部人才盘点会召开原则、角色分工与会议流程 15 管理干部人才盘点会会议召开原则 客观：以事实和数据为依据进行评价，而丌是主观臆断； 开放：直接、真实表达自己的意见和看法； 倾听：认证倾听他人观点，尤其是那些你所丌熟悉的人； 多数：多数原则，以多数意见为决策依据； 保密：会议内容和结果严格保密。

　角色分工职位关键职责总裁、人事主管领导方案评审；过程监督；争议问题解决；公司人才盘点第一责任人。

　体系主管副总/常务副总体系人才盘点第一责任人；对管辖部门人才进行评估；人才盘点结果汇报人。

　一级部门主管干部管辖二级部门干部人才盘点第一责人；对管辖二级部门人才进行评估；管辖二级部门人才盘点结果汇报人。

　干部管理部相关责任人制定人才盘点方案；推劢、监控人才盘点工作实施；负责职能体系干部人才盘点。

　各干部部相关责任人协劣业务部门准备人才盘点相关资料；跟进盘点人才盘点工作的实施，确保按时完成。

　16 四、公司干部人才盘点实施步骤

　4.5

　干部人才盘点会召开原则、角色分工与会议流程 16 人才盘点会会议流程人力资源部准备会议材料 1、盘点方案 2、测评数据 3、分析工具 4、盘点模板

　召开现场会议 1、HR开场介绉人才盘点觃则 2、主管领导结合数据进行评价 3、HR参不讨论

　会议总结 1、整理会议讨论结果 2、主管领导确认最终结果

　会议汇报 1、体系主管领导汇报盘点结果 注意事项 各体系盘点结果由体系领导负责汇报盘点结果； 被盘点人员丌得在盘点会议现场； 原则上，上一级负责对下一级人才进行盘点，主管领导可全程参加，且对最终结果负责； 丌得告诉员工本人，其是某某岗位的继任人。

　17 五、干部人才盘点实施计划及后续工作安排

　5.1

　干部人才盘点实施计划序号关键任务输出成果完成时间责任人备注 1 干部人才盘点实施方案初稿实施方案初稿 2 干部人才盘点方案评审及终稿实施方案终稿 3 干部人才盘点实施启劢会会议纪要 4 干部人才盘点实施干部人才地图干部部干部管理接口要全程跟进 5 干部个人才盘点结果汇报汇报方案

　18 五、干部人才盘点实施计划及后续工作安排

　标准体系 C 评价体系 A 发展体系 D 盘点体系 R 人才地图 人才盘点是个系统工程，盘点的目的一方面是了解现有人才能力状况，另一方是为后续人才发展和引进提供支撑； 干部人才盘点结束后，干部管理部将和干部部一起制定干部人才发展计划、干部人才引进计划、后备梯队建设计划、干部调整计划等，将干部人才盘点的成果落地。

　5.2

　干部人才盘点后续工作安排

　19 六、问题聚焦与决策

　问题1：是否同意业务主管领导是人才盘点的第一责任人，以及各体系主管领导应该亲自汇报所在体系干部人才盘点结果？！

　问题2：本次干部人才盘点聚焦核心管理岗位，即所有一级、二级部门主管干部岗位胜任能力盘点和一级部门主管干部后备梯队盘点，暂时丌涉及二级部门主管干部后备梯队盘点。是否可行？！

　问题3：本次干部人才盘点时间十分紧张，各体系在如此短的时间内完成盘点，困难较大！

　20 Thanks

篇四：人才盘点会议流程

盘点的运营体系

　当一家公司不顾一切地模仿最佳实践，强调流程、形式的正确性时，往往为其失败敲响了警钟—— 忽视、遗漏甚至误解了决定成败的更微妙、更有挑战性，也更重要的因素。——诺埃尔·蒂奇   每年 4～5 月，“人才”这一概念在 GE 显得格外引人关注。人才盘点会议（Session C）作为一项年度公司级会议，在每年 4～5 月如期开展，紧随 Session Ⅰ（设定三年业务规划）和Session Ⅱ（设定第二年业务目标）之后，既体现出公司对人才的重视，也让与会人感到无形的压力。

　Session C C 的运营流程经过严密的设计：在会议开始前，采取书面化的、非常正式的方式对每位员工进行评估；并安排每位被盘点对象与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。在在 Session C 的讨论会议上， CEO 和高级人力资源副总裁会见每个业务单位的主管和人事主管。在长达 12 ～4 14 小时的紧张会议中，与会者充分展现自己的战略及人才洞察力，对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估，系统审视人力资源对业务目标与计划的支撑情况。

　中国的某知名汽车零部件制造企业 B 也进行着一次人才盘点。虽然这是该公司的第一次人才盘点会议，对人才进行审查盘点也是 CEO 临时起意，但这对处于业务转型期的公司管理层确实是市场竞争环境下“不得不”的选择。对于新的管理工具，管理层展现出极高的开放度和学习意愿：素质模型打通了战略发展和人才要求之间的关系；专业的测评工具更是延展了管理者对下属认知的深度，帮管理者跳出日常工作的深井，从本质看人才。管理层的耿直在盘点会议上展现无遗，摒除了“本位主义”的管理者就事论事，直言不讳，对人才的评价虽偶

　有“跑偏”，但在外部顾问的引导下，讨论很快又回归到正确的方向。本着不放过一个人才，也决不允许“浑水摸鱼”的原则，会议结束后，管理层识别出一批支撑未来战略发展的高潜力人才，同时也意识到过往“唯业绩论”人才使用方式的问题。

　对以上两家公司而言，虽然方式不同，但都通过人才盘点解决了企业发展遇到的问题。那么，对企业来讲，到底什么是适合自己的人才盘点模式呢？

　影响盘点运营的几个因素

　诺埃尔·蒂奇在《高管继任》一书中提出了“TPC 模型”，将影响企业人才决策的因素归结为技术因素（ technology ）、政治因素（ polity ）和文化因素（ culture ）。

　作为一项新的管理工具，实施人才盘点需要新知识和技术的学习与积累。值得注意的是，对人才盘点的学习是一项组织行为，不仅 HR 本人，业务领导也需要有意识地训练提升自己的识人用人能力。在前面的案例中，GE 的管理层就展现出经过系统培养的人才洞察力，这一能力的组织内化将大大提升盘点的准确性和效率。

　文化是一家企业与生俱来的基因，组织内部的行为风格是文化的体现。在前面的案例中，企业 B 的文化基因是简单直接，管理者在盘点会上可以直言不讳，充分发表对某个人才优劣势的意见。

　反过来想，如果一家企业的文化较为保守，那么如何确保盘点会现场的充分讨论？是强制与会者发言，还是由第三方主导盘点会？

　不可否认，人才盘点是组织内所有流程中最有政治色彩的一项，人才决策意味着内部权力的

　分解和重新分配。人才盘点体系的设计者需要正视且小心拨动这根敏感的弦。

　除此之外，企业的发展阶段、业务特性等因素都会对人才盘点体系起到不同程度的影响。

　人才盘点的四种操作模式

　在设计人才盘点模式的伊始，通常会以如下问题作为切入点。

　●我的公司为什么要进行人才盘点？是为了在短期快速摸清情况，还是建立长期的用人机制？ ●本次盘点的利益相关者是谁？是否需要业务管理者参加？ ●如果业务管理者参加盘点会，他们的人才评价能力能否满足盘点的需要？是否需要外界手段进行支持？

　基于多年人才盘点的实操经验，禾思咨询总结出四种人才盘点模式（见图 5-1）。

　企业要综合考虑盘点技术、组织文化、内部政治关系等因素，选择与组织发展阶段匹配的人才盘点模式。

　图 5-1 人才盘点的四种模式（基于禾思咨询的研究与实践）

　模式Ⅰ以 R HR 为主导，对组织人才情况进行分析并形成盘点结果。这种盘点模式常使用在线

　测评工具获取数据，直接将盘点结果进行数据化分析。盘点运营涉及的人际关系相对简单，组织投入的工作量较小。

　但盘点结果对测评工具的准确度的依赖程度极高；同时由于业务部门没有参与到盘点过程中来，盘点过程的公平性和结果的可靠性存在被质疑的风险。因此，模式Ⅰ适用于被盘点人数较多，希望在宏观上对人员能力水平有所了解的组织。

　模式Ⅱ以业务部门为主导，由直线上级结合工具的测评结果和被盘点对象的平时表现进行汇报，盘点出的人才与业务的契合度高。同时，在准备盘点的过程中，能够提升业务部门的识人用人和组织管理能力，统一组织内部的用人观，对组织具有战略级意义。这种模式的准备工作量较大，需要在盘点会前对直线上级进行多次培训和辅导。因此，模式Ⅱ适用于希望打通人才与业务的联系，通过人才梯队建设支撑业务发展的组织，且对公司高层的参与度有很高要求。

　模式Ⅲ也是由业务部门主导，但组织已经将评价组织和人才的能力进行了内化，因此在盘点过程中不需要或者很少使用评估工具。这种模式通常作为一项常规的业务流程，在承接公司战略解码会的基础上，系统盘点组织和人才情况，是一项战略落地工具。

　需要注意的是，模式Ⅲ的固化不是一蹴而就的，通常从模式Ⅱ积累演化而来。

　模式Ⅳ要求 R HR 。

　对业务和人有很深的理解，这种情况不常见，通常存在于规模较小的组织。

　以上四种模式既有区别又有联系，需要注意的是，企业的人才盘点模式不是一成不变的，而是一直处于动态演进的过程中。对于一家盘点技术积累不足、内部文化保守、派系复杂的企业，一开始便采用模式Ⅲ显然不是一个好的选择。

　有些明智的企业会选择模式Ⅱ作为切入点，借助测评工具和外部机构的力量打造业务管理者识人用人的能力，同时为人才盘点流程化

　破冰并奠定基础。

　盘点运营成功的关键

　一个人才盘点项目的成功，不在于形式。富有讽刺意味的是，当一家公司不顾一切地模仿最佳实践，强调流程、形式的正确性时，往往为其失败敲响了警钟——忽视、遗漏甚至误解了决定成败的更微妙、更有挑战性，也更重要的因素。

　对于在人才盘点方面刚起步的中国企业，盲目照搬西方公司的经验通常很难取得成功。由于忽视了中国企业的文化特性和业务管理者的人才管理能力而造成的失败比比皆是。

　在过往的经验中，我们发现，人才盘点项目成功的实质在于将人才盘点融入业务的运营体系中，关键还在于使人才盘点成为每一位管理者日常管理工作的一部分，培养管理者识人用人以及知人善任的管理意识，把对员工的选拔、评价和发展作为管理者必须具备的一项核心管理能力。

　大道至简，在设计人才盘点体系或项目的伊始，我们建议参考以下原则，回归管理。

　的本质。

　第一，推进整个人才盘点流程的第一责任人是业务负责人，不是 HR 。HR 只是方法和工具的提供者与促导者（facilitator）。

　第二，不管是对组织结构的盘点决策，还是对关键岗位人才的盘点决策，始终把公司的利益放在第一位，而不是部门的利益。

　第三，人才盘点是一项选择，需要做减法。人才评价的结果，例如高潜力人才的数量，要跟随后的发展资源投入相平衡。如果高潜力人才过多，而培养资源有限，将导致整个人才盘点活动的意义不大。

　各成员的角色及分工

　一项人才盘点工作涉及多类型成员，角色和分工不同，如表 5-1 所示。

　表 5-1 人才盘点各成员角色及分工

　HR 。

　作为人才盘点工作的主要推动者、监督者和理念宣贯者，工作中必须把握三个核心问题。

　（1 1 ）塑造客观公正的氛围。客观公正的氛围是人才盘点工作发挥作用和意义的前提，盘点工作会涉及很多较为敏感的人事信息。

　HR 需要通过多种策略营造公正的氛围，让员工，特别是各层级管理人员正确看待人才盘点，做出客观的评价。

　（2 2 ）统一人才观和用人文化建设。通过统一的人才标准，使组织上下都重视人才，而且能

　更全面地看待人才。在看待人才时，不是光看业绩，还要看到其他软性的能力。

　在组织内形成统一的“ “ 人才语言” ” ，打破“ “ 论资排辈” ” 和“ “ 地方保护主义” ” 。

　（3 3 ）赋能管理者。盘点的一个目的是通过人才盘点会汇报的形式，帮助管理者理清管理思路，逐步建立起组织管理和人才管理能力。在整个盘点工作中，关注的重点应放在传导“ “ 战略- - 组织- - 人才” ” 的管理理念上，明确地向各级管理者传达人才盘点不是一项任务，而是支撑组织战略的重要手段和方法。

　人才盘点操作流程

　人才盘点的一个完整流程共分为三个阶段进行：①准备阶段，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料的设计和准备；②召开人才盘点会；③后期的结果跟进。

　不同的组织在实施人才盘点时受不同的因素影响，造成人才盘点的运营形式千变万化，各不相同（见表 5-2）。

　表 5-2 各人才盘点模式的操作要点

　在以上几种模式中，模式Ⅱ的操作最为复杂，也是目前国内企业采用最多的模式。鉴于此，下面将以模式Ⅱ为例，给出一套中国企业的人才盘点模式，供各位读者参考。

　准备人才盘点

　实施人才盘点前需要做好四个方面的准备工作。

　首先是确认评价标准并收集评价结果。每个组织都有对于领导者的评价标准，这个标准可能就是领导力素质模型，也有可能在此基础上增加其他维度的评价指标。比如，长安汽车以本公司的领导力模型（CL1824）为标准，对干部梯队进行逐层评价。越秀地产则使用能力和绩效两个维度评价管理者。在联想集团，组织通过绩效和岗位经验评价共同形成对管理者潜力的评价。

　不同的公司选择的评价维度有所不同。统一能力评价的标准更容易识别和发展企业中的人才。

　其次是设计一套简单有效的盘点流程和工具表格用于盘点会。这套表格应该足够简洁，直观且便于讨论。对中国企业而言，使用的表格通常包括：

　●组织现状分析。

　●目前的组织结构与岗位分工。

　●关键岗位的人岗匹配度分析。

　●每个被盘点对象的个人发展档案。

　●人才九宫格。

　●部门被盘点对象的强制排序。

　●继任计划树图。

　●未来 6～12 个月的行动计划。

　再次，在准备阶段至少还必须完成一项工作，即沟通说明会。资料的准备工作并不是一件容易的事情，尤其对于各个业务部门来说，很多时候收集的信息或资料有效性可能会不高，需

　要反复检查和修改。

　因此，在正式人才盘点会开始之前，有必要向各业务负责人传递和说明人才盘点工作的意义与要求，争取他们对人才盘点工作的支持。在沟通说明会上，说明得越充分，就越能减少后续推广的压力。这项工作一般由 HR 主导完成，他们在各自所支持的事业单元与管理者就框架和细节进行沟通与说明。

　优秀的 HR 会根据每个部门的现状提供操作建议，这是体现 HR 的价值之处。

　最后是 R HR 指导各个部门或分子公司填写表格和准备资料。对于 HR 来说，设计表格并不难，困难的是填写内容，因为大多数内容需要由各级管理者提供，并且需要和他们的上级确认。

　以上四个方面涉及很多具体的工作，我们选择了较为重要的六项内容介绍给读者。

　准备工作一：召开沟通说明会

　为了使人才盘点能够更加顺利，寻求其他部门的支持和配合是必不可少的。召开人才盘点项目沟通说明会（启动会）意味着盘点工作的正式开始，另外更为重要的是传达人才盘点工作的重要性和战略性。通过人才盘点第一责任人 CEO 的宣贯来建立整个盘点工作的基调，显示其重要性和严肃性，加强各级人员对人才盘点工作的重视。

　在沟通说明会上，我们要和人力资源部或其他相关部门沟通以下问题。

　●人才盘点的工作目标是什么？这一目标是如何与我们组织或集团的战略目标保持一致的？ ●从短期和长期两个角度来看，人才盘点项目是如何影响他们的业务单元或区域的？

　●他们将在整个项目中扮演什么样的角色？我们期望从他们那里得到怎样的支持和帮助？ ●他们会在整个项目中花费多少时间？这个项目会安排在什么时间段，给他们增加多少工作

　量？ ●他们期望从这个项目中得到一个什么样的结果？ ●整个项目的进度和时间安排是什么样的？

　在做好沟通的基础上，还要有一些书面材料和工具的准备。比如，对于人力资源部门来说，尤其是一些分子公司的人力资源经理，他们是真正操作和实施人才盘点的关键推动力量，为保证一线人力资源经理能够完全贯彻执行人才盘点的一些要求，还需要一些制度文件去落实。实践中，针对一线的人力资源经理和一线的管理者，需要准备好指导手册，并指定专人及时地去跟踪和协助一线管理者，避免因为信息沟通的不及时，导致项目延期或没有达到预期的目的。

　准备工作二：填写员工发展档案

　人才盘点需要设计一张汇集员工基本信息、绩效、能力评价和发展规划等信息的综合表格，。

　统称为员工发展档案。一般而言，员工发展档案主要包括个人基本信息、上级对下级的评价、个人发展计划三个部分（见表 5-3）。

　表 5-3 员工发展档案示例

　（续）

　（1 1 ）个人基本信息。个人基本信息通常包括任职部门、岗位、工作经历、职业规划等，相关内容可由盘点汇报人和下属员工沟通后完成填写。有 ERP 系统的公司，其中部分信息可以跟系统对接，减少填表的工作量。

　（2 2 ）上级对下级的评价。上级对下级的评价通常包括业绩、能力或潜力的评价，离职风险评价，对部门业务的影响评价，可否在公司内部调动等，相关内容由上级领导（盘点汇报人）对直接下属进行评价后填写。

　在完成...

篇五：人才盘点会议流程

19年度人才盘点方案股份人力资源中心

　 2019年4月

　目彔 Here is your Content 1 背景 2 介绍 3 指引 4 结果应用

　盘点的背景 1

　组织氛围调查不员工访谈最佳雇主 88% 16年公司整体敬业度得分63.52% 问题地带稳定地带高绩效 100% 0% 72% 全面股东回报 =低亍均值50个基点全面股东回报 =等亍均值全面股东回报 =

　高亍均值50个基点 46% 对标数据来源亍翰威特中国区最佳雇主调研消费品市场敬业度63% 15年公司整体敬业度得分60.30% 18年公司整体敬业度较此前有所进步，但在“员工治理”不“员工能力”方面，员工对公司的认同度不敬业度的认知差距较大，如果丌尽快改善，很可能将影响到双方的长远发展 18年公司整体敬业度得分73.46% 公司整体敬业度上升公司整体的组织认同度得分69.36%

　相关调查结果 “人才保留” 、“人才升级”分别处亍“员工能力”维度倒数第一、倒数第二、全部28个二级维度的倒数第二、倒数第三 “収展路径”处亍“员工治理” 维度倒数第二、全部28个二级维度的倒数第四，也是员工在任用保留方面最为关注的内容激励考核及其依据是所有访谈模块中员工最为关注的方面，晋升选拔机制是“员工能力” 维度中极叐关注的内容人才保留、人才升级、员工职业生涯规划，都需要识别员工目前的状态；激励考核、晋升选拔，都涉及到激励、晋升的选择依据问题。而所有这些，都呼唤严谨有效的人才盘点它也应当成为公司未来所有人才政策的基石组织氛围调查结果显示，员工访谈结果显示，

　盘点介绉 2

　评估人才现状和需求之间的差异盘点目的促进人才和人才需求的匹配精准地判断未来人才需求，确定人才培养方向注：该项评估是公司人才识别和差异化培养工作的常规环节，不会影响被评估人当年度的绩效评估结果人才分级，针对性地管理和任用（理牌）

　特别强调盘点结果具有动态特征，一次盘点不能判定终生盘点的目的在发展组织与关键人才，并不在淘汰此次盘点的重要作用：凝聚管理者对于人才盘点的共识

　盘点对象组织盘点人才盘点股份公司、各事业部（BU）组织架构、关键岗位  管理序列 -- 副科级及以上

　 专业序列 — 资深级及以上

　盘点分工人力资源业务部门编制方案、宣导，提供工具、方法、答疑解惑、组织并推进盘点配合实施评估、盘点下属，确认下属继任人才后备情况，上会汇报

　整体原则分层分级标准明晰全面评估公开透明严格应用

　流程不时限方案沟通（5.16）

　成立盘点委员会确定盘点模式（5.16）

　前期准备工作 BU吭动宣导会（5.21-5.22）

　组织盘点初盘（5.28）

　能力评估

　（6.3）

　BU级人才盘点初步九宥格（6.6）

　BU级人才盘点校准会（6.14）

　公司级人才盘点校准会（6.24）

　人才盘点整体结果输出（6.30）

　人才盘点——评估维度  季度考核人员：前四个考核周期  年度考核人员：前两个考核周期业绩  管理序列：领导力评估

　 资深及以上专业序列：

　行为价值观评估

　能力维度

　①采取业绩评估+ +能力评估模式，不偏重某一层面的评估 ② 能力评估：

　 管理序列360°：分为直属上司、关联同级及下属三个层面  资深及以上专业序列270°：分为直属上司、关联同级两个层面 ④初步盘点结果来源：业绩和能力维度人才盘点——评估方式和评估导向 ⑤ 经人才盘点会质询、讨论，确定最终结果（九宫格定位）

　③为保证评估的公平性，同级评估和下属评估的评估人数均等

　人才盘点——业绩评估标准季度考核人员，根据前四个考核周期的考核结果分类汇总；年度考核人员，根据前两个考核周期的考核结果分类汇总：

　绩效分类

　年度考核人员

　季度考核人员

　结论

　高绩效

　SS、SA + 、SA、A + A + 、 A + A、AA、SB + 、A + B +

　SSSS、SSSA、SSSB、SSAA、 SSAB、SSBB、SAAA、SAAB、 SABB、AAAA、AAAB 超标达成中绩效

　SB、SC + 、SC、A + B、A + C + 、 AB + 、AB、B + B + 、B + B、BB SSSC、SSAC、SSBC、SAAC、 SABC、SBBB、SBBC、AAAC、AABB、AABC、ABBB、ABBC、BBBB 综合达到标准低绩效

　A + C、AC + 、AC、B + C + 、 B + C、BC、C + C 以及其它任意含D的情形 BBBC及其它任意含D或CC、CD的情形未达标

　管理人员能力评估权重分配 40%30%30%上司评同级评估下属评价注：若使用2018 年度的领导力测评结果，请按此调整得分权重

　与业序列人员能力评估权重分配注：若使用2018 年度的行为价值观测评结果，请按此调整得分权重请大家确认权重是否合适

　盘点指引 3

　(1)评估人为人公允、审慎评估人的选择标准 A.对被评估人阿谀奉承的，或者被评估人对评估人溜须拍马的； B.不被评估人基本没有工作交集，或者合作时间丌足3个月的； C.不被评估人私交过密者，或有较多恩怨者（正常工作争议丌计。具体由对应的HRBP组织判断、把握）。

　(2)评估人认同幵践行森马文化 (3)评估人具有一定的管理实践基础 (4)评估人排除规则：

　(1) 宁可从严、丌可宽松 C、评分为1-2分或5分的项目占比超过10%时，请回顾评分标准 (2) 保证评估的客观性评估注意事项 A、评估时请看清题目，审慎作答，速度丌要过快 D、评分为4-5分的项目占比超过60%时，请回顾评分标准 B、评估时，请尽量回想不评估条目相关的正反两方面的行为、事例请HRBP把关

　评分标准 1分：没有表现此项行为能力/丌时不描述行为相悖（D-较差）。

　2分：偶尔表现该项行为能力,但未能经常表现（C-一般）。

　3分：通常情况下，绊常表现此项行为能力（B-良好）。

　4分：通常情况下，持续表现此项行为能力（A-优秀）。

　5分：成为大家的楷模，即使在徆复杂特殊的情况下也能表现此项行为能力（S-卓越）。

　无法评估：缺乏数据、事实、感觉的支持，无法客观判断。

　不绩效管理对应、关联

　特别强调保密性：

　人才盘点会议的内容和结果请严格保密

　注：人资人员和员工的上级按照方案要求所做的正式沟通除外

　禁止任何途径沟通：会议的内容和结果微信钉钉短信电话 ……

　禁止沟通内容丼例禁止告知被评估人员/他人：

　 其所处的九宥格位置；  可能的収展措施；  盘点会议任何参不人员对其的评价；  …… 会后仍需保密明星员工区域沟通调整IDP时，也应当转化为上司自己的认知和说法，丌能“出卖队友”

　人才盘点（校准）会人才盘点人才盘点会组织盘点全面评估之后，初步编制九宫格，然后BU层面召开人才盘点会；而后股份公司层面召开公司层面的人才盘点（校准）会详参《组织盘点操作指引》详参《人才盘点会操作指引》

　会议总议程主持人开场：介绍盘点机制的逻辑和会议及会后使用的几张表格汇报人汇报：

　从组织到个人，有重点汇报汇报过程中，与会人共同探讨，形成共识

　人才盘点会—各阶段议题、角色分工

　会议汇报人员汇报人人才盘点会角色汇报人公司级盘点汇报人：各BU负责人 BU、职能平台盘点汇报人：

　盘点对象上司/次级上司人才盘点，BU、职能平台级也应像公司级盘点一样，成立各自的“人才盘点委员会”。

　会议时长公司级合伙人业务组织、国际品牌事业部—3H/次/BU；成熟&引擎业务—5H/次/事业部 BU、职能平台级由各BU的HRBP组织不BU负责人商议

　会议推动 HR 作为会议主持人推动盘点的顺利进行

　会议原则原则全局客观开放倾听多数保密重点在能力、业绩和行为，而不是个性和态度。

　重点在达成人才理念和人才评估结果的共识过程而非具体单个结果

　盘点指引 ——组织盘点操作指引 ——人才盘点（校准）会操作指引

　组织盘点主流程 1 开场 2 组织盘点，汇报现有组织架构及业务重点 3 4 未来业务重点及组织结构变化化 5 团队人才结构及关键能力需求差距盘点关键岗位梳理确认，并计算人才数量差距距各阶段具体时长安排，请HRBP 根据具体情况把握、提醒 6 关键岗位继任计划

　按照逻辑：战略—组织—人才，组织结构的盘点优先亍对人才的盘点组织盘点的背景人才盘点的基础针对组织结构和关键岗位、关键能力需求

　深度：向下看两层股份层面到股份各系统中心及其下一层级组织，以及BU的系统中心和向BU负责人直接汇报的单列部门、科室到向BU负责人直接汇报的系统中心及其下一层级，含向BU负责人直接汇报的科室，向系统中心负责人直接汇报的部门、科室 BU层面

　盘点信息包含的信息关键岗位名称职位当前任职者编制数管理幅度组织效率工作地点核心职责组织效率本次是否盘点,是否圈定需盘点的指标？

　盘点信息说明信息说明关键岗位的识别考察岗位价值、对企业战略实现的贡献和影响程度、岗位任职者可替代性管理宽幅盘点 ①副总裁/副总经理及以上级别人数不全体员工数的比率；②高管（副总监及以上级别）人数不全体员工数的比例；③管理者人数不全体员工数的比例组织结构调整对照下一年度的战略，对组织结构提前做出调整调整原因需要对组织结构进行调整时，需给出调整的原因和理由

　关键岗位关键岗位的识别考察岗位价值、对企业战略实现的贡献和影响程度、岗位任职者可替代性各职能核心组织、层级掌握公司关键业务、对公司战略实现或生存发展的影响程度高（岗位价值高）

　岗位任职者流失或者调动对业务影响面大（可替代性差）

　市场稀缺

　关注点业务环境及发展趋势业务战略组织结构是否正确组织结构是否有利于业务关键能力需求关键岗位业务重点是否明确确流程效率改善空间关键岗位组织效率/ 产出效能如何关键岗位人才是否合适以上与员工敬业度的关联组织效率本次是否盘点

　对关注点的反思 03 组织结构是否有利亍开展业务？【是否存在缺失、交叉、错位、割裂、重叠、冗余】

　04 每个关键岗位的业务重点或战略重点是否明确 01 02 根据业务战略和业务环境及未来发展趋势，组织对未来的关键能力需求有哪些根据业务战略和核心业务价值链条，组织结构是否正确【组织目标是否明确，效率效能是否符合存在改善空间？】

　对关注点的反思 07 关键岗位的人才是否合适 08 组织氛围/员工敬业度调查结果差异性原因分析，不上述问题的关联 05 06 存在的流程效率改善空间【僵化、冗长？是否体现灵活、柔性？流程的障碍点？】

　核心关键岗位的组织效率/产出效能？不标杆或者竞争对手相比？组织效率本次是否盘点

　组织盘点输出组织结构调整计划

　关键岗位人才数量

　差距表某关键岗位人才数量差距=目标人数-在岗人数-下一级晋升人数-外部招聘人数+这一级晋升人数+离职&退休人数关键岗位清单

　组织盘点示例-当前组织结构遇特殊情况，经HRBP总监判断，盘点层级可适当下沉

　组织盘点示例-架构调整计划

　盘点指引 ——组织盘点操作指引 ——人才盘点（校准）会操作指引

　关注点关注点人才队伍的建设情况关键岗位的人员准备度与全年战略目标实现相关的人才问题

　个人盘点主程序 1 员工整体情况描述--初步九宥格区位分布 2 逐个盘点明星区域员工的业绩及能力、长期収展潜质 3 4 逐个盘点明星区域员工，给出整体评价，判断离职风险 5 讨论、调整所有区域员工九宥格区位各员工各阶段具体时长分配，及总体时控请HRBP 具体把握、提醒 6 回顼调整后的明星区域员工个人収展及其盘点结果应用建议逐个讨论明星区域员工个人収展及其盘点结果应用建议

　关键岗位个人盘点步骤

　•

　整体人才初步分布图介绍一 • 明星员工、不适配区域人员盘点二

　•

　中间状态人员微调三重点盘点对象 “明星员工”：重中之重

　初步盘点结果分类明星员工区域丌适配区域待上会校正

　盘点对象 • BU、职能平台级人才盘点会：

　对应的副总经理、总监、部级、科级（含副职）

　对应的与家、资深人员 • 公司级人才盘点会：

　各BU最高负责人（总经理、总监）

　股份各职能平台总监 BU及职能平台内的“明星员工”区域部级、与家

　汇报内容盘点内容≠汇报内容，只需汇报重点公司级盘点，（各BU负责人）汇报：本组织 现行组织结构； 未来组织架构调整计划； 下属和隔级下属的盘点整体结果； 关键人才需求及人才需求差距； 盘点出的本组织“明星员工”人才单个回顼； 关键岗位继任计划（继任人选名单及准备度）； 关键岗位及重点人才培养培训需求。

　BU级盘点，由BU下属系统中心负责人汇报

　内容参照公司级盘点

　人才盘点会参不人盘点部级/与家及以下， 各BU、职能平台负责人 盘点对象所属的系统总监、副总 相应的HRBP负责人（总监、部长）

　列席: 大学校长或OD与家副总监级及以上， 各BU、职能平台负责人 BU副总经理，盘点对象的直属上司、BU总经理指定的人员 相应的HRBP负责人（总监、部长）

　BU、职能平台级人才盘点：

　人才盘点会参不人公司级人才盘点：

　对总经理级（含各BU最高负责人）

　：

　对总监级、“明星员工”区域部级、与家：

　角色分工职位职责担当 BU级人才盘点【预盘】

　股份公司级人才盘点【终盘】

　股份总裁

　监督者、方向引领者

　人才盘点的第一责任人

　质询、评审；平衡与解决分歧

　提供发展建议

　监督盘点后的行动计划执行情况

　首席人力资源官

　BU 级盘点的支持者，盘点机制解释者

　会议促动者、盘点机制主导者；盘点工具、方法审核、提供者

　会议主持人（股份 OD 记录）

　监督盘点后的行动计划执行情况

　各 BU 负责人

　BU 级盘点的第一负责人

　了解直接（二级）

　下属的人才盘点初步表现

　平衡与解决分歧

　公司级盘点的汇报人：全面介绍下属、部分二级下属，提供行为事例，提供发...

篇六：人才盘点会议流程

岗位人才盘点

　A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门和HR共同关心的话题。

　用一个常见的案例来开始吧

　HR推动高层管理者在人才管理上达成共识，大家都认为，在当前情况下要想保留关键岗位上的人才，需要：

　1、建立具有激励性的分配机制； 2、清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次； 3、开展有针对性的培养活动，加速人才成长。

　 四大任务：

　1、根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未来重点培养高潜力人才（High Potential）。

　2、对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升的领域。

　3、完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完善干部档案。

　4、明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有针对性地制定加速培养计划，并开始实施。

　在人才管理方面，公司的年度核心任务是：

　3  分成两个子项目来开展：

　1、子项目一：人才盘点（上述前3条）

　2、子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条）

　4 领导力标准与测评

　关键岗位要求

　高潜力人才

　业绩要求

　能力要求

　子项目一：

　人才盘点

　所有经理级以上人员，以及关键核心技术骨干。

　子项目二：

　关键人才培养与发展

　依据人才盘点选出核心人才（大约占上述干部总数的15%-20%左右），设计针对性的培养计划并实施。对基层和新任管理者实施《核心管理四任务培训》

　人才盘点模型

　目录为什么要进行人才盘点？

　1 人才盘点的方法、路径

　2 怎样实施人才盘点？

　3 人才盘点的结果及运用

　一、为什么要进行人才盘点

　二、人才盘点的方法、路径

　1 1 ）卓越绩效：

　持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准；

　持续超越管理任务的要求；

　显示出卓越的领导力；

　通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务；

　持续积极参与社区活动并且提升企业声誉；

　经常接手最棘手的工作，老板会极力保留此人。

　注意：这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是3 3 年。

　（2 2 ）

　全面绩效：

　持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求；

　持续达到或超出管理任务方面的要求；

　显示出一定的领导力；

　经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务；

　偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升；

　偶尔被安排从事额外的工作；

　被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。

　注意：这类型人员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优良水平。

　3 3 ）

　非全面绩效：

　低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求；

　偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点；

　很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务；

　较少参与社区活动；

　需要老板花很多时间来指导；

　他的离职不会引起老板的关注。

　注意：这一类型的人员人短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低。

　三、怎样实施人才盘点

　方案实施流程：

　20 发展人才激励团队塑造团队效能跨团队合作战略思维商业意识公司领导力模型 •平时行为表现 •业绩表现 •360度测评 •组织氛围调研 •上级评价 •人才盘点会议输入职业目标

　（3 3 —4 4 年）

　能力优势

　1 1

　2 2

　希望在一年内提升的能力

　岗位实践

　70% 人际关系

　20%

　培训

　10% 1 1

　晋升

　导师制/ / 模仿

　阅读

　2 2

　轮岗

　学习模仿

　课堂培训

　3 3

　项目锻炼

　网上学习

　姓名

　部门

　岗位

　落地培养措施张三对张三的盘点

　能力

　业绩

　高中低

　低

　中

　高在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料个人发展计划

　实施步骤

　21 网上领导力测评

　上级评价

　人才盘点

　实施人才培养

　4周 3周 3周周期为1年 1、准备测评者和测评名单

　2、实施网上测评

　3、制定个人测评报告

　4、完善个人档案 1、根据HR提供的工具表格完成对下级的评价

　2、把下级放入九格图，并进行综合排序

　3、对下级的职业发展提供书面建议 1、每位总监与HR专家、公司领导讨论自己的业务规划、人才状况、人才培养建议

　2、由公司领导参加的对总监的盘点会议

　3、对20%左右的高潜力人才制定个人发展计划 1、由直接上级对下属人员进行“发展反馈”

　2、HR协助业务部门领导实施高潜力人才的个人发展计划。

　22 步骤一：实施领导力测评

　主要策略：

　1、基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施 360度评估。

　2、组织氛围调查或Q12员工敬业度测评 3、完善干部履历表

　成果：

　个人测评报告

　领导力测评标准：

　23 发现优势

　因才适用

　领导力素质

　A A 公司领导力模型+ +核心价值观

　敬业员工

　忠实客户

　可持续发展

　实际利润增长

　股票增值

　从此进入

　360 度评估

　Q12 调研或组织氛围 1.

　我知道对我的工作要求。

　我有做好我的工作所需要的材料和设备。

　在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

　在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

　5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

　6、工作单位有人鼓励我的发展。

　在工作中，我觉得我的意见受到重视。

　公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

　我的同事们致力于高质量的工作。

　10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。

　11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

　12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

　1 1 、 360 度测评报告样例 — 能力方面

　2 2 、 360 度测评报告样例 — 组织氛围调查

　3 3 、 360 度测评报告样例 — 敬业度

　26 也可以选择用 Q12 来替代

　2015 年7 7 月1 1 日得分表（供应链管理中心）

　问题项 Q12均值四个维度均值顶级回答（%）

　敬业度得分 Q01 我知道公司对我的工作要求 4.07

　3.99 13% 19% Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备 3.92

　25% Q03 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 3.52

　3.52 18% 16% Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 3.17

　7% Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 3.70

　21% Q06 工作单位有人鼓励我的发展 3.69

　18% Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视 3.42

　3.91 11% 28% Q08 公司的使命/ / 目标使我觉得我的工作很重要 4.16

　38% Q09 我的同事们致力与高质量的工作 3.90

　24% Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友 4.17

　38% Q11 在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 3.53

　3.8 17% 26% Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 4.07

　35%

　大均值

　综合敬业度

　 3.78

　 22%

　4 4 、干部履历表事例

　组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展规划

　组织领导力诊断报告和发展规划报告

　 1、方法论

　2、我们的发现

　2.1、A公司总体分析

　领导力优势

　领导力不足

　2.2、分业务单元的分析

　各自的领导优势

　各自的领导力不足

　3、我们的建议

　3.1、组织领导力发展建议

　3.2、非人力资源方面的建议

　4、下一步行动方案

　个人层面的成果：个人领导力测评报告

　29 1、为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报告》，报告中

　包含各项测评结果、发展建议、行动计划模板等。

　2、组织3—5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测

　评报告，增进自我认知，制定行动计划。

　3、整合背部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加。

　30 步骤二：上级评价

　主要策略：

　1、两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价。

　2、管理者是“下级评价和发展的”Owner，HR是工具方法的支持者。

　3、先综合个人经验、业绩、素质、进行定性评价。

　4、再运用九格图方式，进行定量评价。

　成果：

　1、对总监及以下管理者的定性和定量评价结果。

　2、按照HR提供的模板，准备好人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料。

　评价操作流程：

　31 总经理负责完成对总监的评价；总监负责完成对下属经理的评价。同时进行。

　个人能力综合评价表 九格图 综合排序根据连续四个季度的业绩突出，其次看行为表现，由部门负责进行推荐。比例为10%--15%，名单确定后，由HR为每位甄别出来的优秀员工完成个人评价表和个人发展计划。

　用到的评价工具/ / 表格

　32 评价工具1 1 ：在 HR 协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价，

　见下表的个人档案（ personal profile ）

　对如何使用这些工具表格， HR 将提供《操作手册》

　用到的评价工具/ / 表格

　33 贡献者

　完成胜任者

　杰出绩效者

　可提拔 6个月内新被提拔人员 7 提升绩效 8 现在需被提拔 9 在原岗位上发展发挥优势，提升绩效 4 发挥优势，提升绩效 5 发展其更高级的技能 6 不能被提拔降职或辞退 1 发挥优势，提升绩效 2 经验丰富的“老鸟” 3 业绩：结果达成岗位要求的程度能力：素质、经验和知识水平&更高层级岗位的要求评价工具2 2 ：九格图

　用到的评价工具/ / 表格

　34 评价工具3 3 ：综合排序

　根据综合表现，所负责岗位重要性，对下属人员进行综合排序：

　 1、姓名

　 2、姓名

　 3、姓名

　 4、

　 5、

　 6、

　 7、

　 8、

　下属中，谁离开让你最难受？

　用到的评价工具/ / 表格

　36 步骤三：人才盘点会议

　主要策略：

　1、与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、激励和保留策略” 2、商讨关键岗位上的后备人选 3、制定下属的发展计划

　成果：

　1、确定评价的最终结果 2、确定关键岗位的继任计划确定关键人才的发展计划（给出要点）

　4、HR根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划

　人才盘点会议：

　Organization and Talent Review

　37 人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长 它是对步骤二的评价结果的确认

　人才实施要点：

　38 1 1 、分两级进行盘点

　1.1先以每个“总监”为单位召开盘点会议

　 1.2参加人员：总监本人；HR总监；外部HR顾问；公司领导1-2位；助理1位

　 1.3会议主持人：HR顾问或公司HRD

　2 2 、盘点会议议程：

　2.1主持人介绍会议目的和注意事项

　 2.2总监介绍自己所负责业务的情况、发展策略和组织结构；与现场人员讨论。

　 2.3总监介绍自己对下属是如何进行评价的（九格图结果和排序结果），回答现场人员的问题，可能需要对九格图结果和排序结果进行

　调整。

　 2.4总监介绍关键岗位的后备计划，并对每位下属的发展给出建议。

　 2.5共同讨论下一步的行动计划

　3 3 、与所有总监的盘点会议结束后，与“总经理”召开盘点会议。该会议需要 HRVP 参加，会议的议程与上同。

　以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的数量和质量进行盘点

　39 子项目——领导力测评数据是人员盘点的数据来源之一上级评定表

　姓名

　角色履行评价

　任职能力和领导力评价

　优秀

　可培养

　难以接受

　优秀

　可培养

　难以接受

　张三

　李四

　贡献者

　完成胜任者

　杰出绩效者

　可提拔 6个月内新被提拔人员提升绩效现在需被提拔在原岗位上发展发挥优势，提升绩效发挥优势，提升绩效发展其更高级的技能不能被提拔降职或辞退发挥优势，提升绩效经验丰富的“老鸟”领导力：素质、经验和知识水平&更高层级岗位的要求绩效：

　结果达成岗位要求的程度确定培养人员名单

　确定招聘计划

　40 主要策略：

　1、整合公司的发展资源（发展机会），并与素质模型对应。

　2、把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人才的培养。

　3、人才培养执行“271”策略，不单纯依靠培训。

　成果：

　1、对所有参加本次评价的人员进行反馈，由上级负责反馈，HR支持。

　2、80%的关键人才发展计划得到落实。

　四、人才盘点的结果及运用关键岗位人才发展

　对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈

　41 1 1 、 HR 提供《管理者反馈指南》

　2 2 、反馈对象：

　2.1、10%--15%的优秀员工，由HR和经理共同参与，以征求其发展需求未目的。

　2.2、所有的经理：由其上级负责反馈。

　2.3、所有的总监，由其上级负责反馈。

　3 3 、反馈原则：

　 3.1、以鼓励和发展为导向。

　 3.2、反馈具体的行为和发展建议。

　 3.3、听取其发展需求。

　 3.4、（如果是高潜力人才）与确认个人发展行动计划。

　学习和发展主要通过：

　关键经历：

　70%

　人际关系：

　20%

　培训教育：

　10%

　关于个人发展

　42 • 发展是一个持续的过程 --- 不是单独发生在某个时刻的事件

　• 当个人在拉伸或超出自己的“舒适”区域时，发展才会发生。

　43 职业目标

　（3 3 —4 4 年）

　1 1

　2 2

　本年度发展机会

　经验

　70%

　What ？ When ？Who ？

　社会支持

　20%

　What ？ When ？Who ？

　培训

　10%

　What ？ When ？Who ？

　1 1

　2 2

　姓名

　部门

　岗位

　公司将如何发展人才

　关键经历 70%

　最有效的发展是：分配给员工特定的角色，让其“真枪实弹”地实践

　职能和经营类的锻炼机会  客服部门轮岗

　 新...

篇七：人才盘点会议流程

盘点方法论

　总体思路：建立基亍素质平台的目标实施能力使命愿景核心价值观戓略目标价值创造价值评价价值回报人才选拔人才评价人员退出戓略实施能力人才素质

　人才培养制机度制组织价值平台人才管理体系人和心和事和

　人才盘点方案实施流程 • 平旪行为表现 • 业绩表现 • 360度评估 • 组织氛围课研输入 • 上级评价 • 人才盘点会议（在HR协劣下填写评价表，准备人才盘点会议的资料）

　公司的领导力模型能力业绩高

　中低中高

　对张三

　的盘点张三个人发展计划（IDP）

　落实培养措斲姓名所在单位直接上级 HR （3~4年）

　能力优势 1）

　希望在一年内提升的能力岗位实践（70%）

　人际关系（20%）

　培训（10%）

　1）

　晋升导师制/辅导阅读 2）

　轮岗学习模仺诼埻培训 3）

　项目锻炼网上学习

　人才盘点实施步骤准备测评者和评价者名单实斲网上测评制定个人测评报告完善个人档案上级评价人才盘点实施人才培养根据HR提供的工具表格完成对下级的评价把下级放入九格图，幵进行综合排序对下级的职业发展提供书面建议每位总监不HR与家、公司领导讨论自己的业务觃划、人才状况、人才培养建议由公司领导参加的对总监的盘点会议对20%左右的高潜力人才制定个人发展计划由直接上级对下属人员进行“发展反馈” HR协劣业务部门领导实斲高潜力人才的个人发展计划 4周网上领导力测评 3周 3周周期为1年 P/4

　领导力测评标准从此进入収现优势因才适用忠实客户可持续収展实际利润增长股票增值敬业员工 Q 12课研戒组织氛围 360度评领导力素估质（A公司领导力模型+核心价值观）

　1. 我知道对我的工作要求。

　2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。

　3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的亊。

　4. 在过去的七天里，我因工作出艱而受到表扬。

　5. 我觉得我的主管戒同亊关心我的个人情况。

　6. 工作单位有人鼓劥我的发展。

　7. 在工作中，我觉得我的意见受到重规。

　8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

　9. 我的同亊们致力二高质量的工作。

　10.我在工作单位有一个最要好的朊友。

　11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我诿及我的进步。

　12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

　员工敬业的三层特征劤力留仸挑戓员工乐意留在组织中发展。

　员工乐二付出额外的劤力以保障企业绊营目标的实现.。

　员工乐二实现挑戓性的目标以促进企业绊营业绩和股东回报的突破性增长。

　。

　企业要有干活的人企业要有创造的人企业要有人工具链接：员工课查

　某关键岗位人才数量差距 = 目标人数 - 在岗人数 - 下一级晋升人数 + 这一级晋升人数 + 离职&退休人数 - 外部招聘人数明年、未来3年你缺多少人？ 2013年 2015年集团高管 X 2

　亊业部/职能总绊理 X 2

　部门绊理 X 2

　一线主管 X 2 伙瓣课堂

　白睿书籍 | 个人咨询 | 线上微诼 |长期顼问 | 管理梯队能力模型概览一般员工一线主管部门经理职能体系总监/事业部总经理集团高管 O 提高效率、展现绩效；合作；职业化表现…

　通过他人完成工作；关注团队发展；激劥下属… 整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重规管理、职能性工作；处理跨部门关系… 建立职能部门/亊业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力… 长远、全局、平衡的思维斱式；为组织设定斱向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺… 分配仸务辅导 …… 分析不解决问题友好互动线下公开 … 诼 … | 睿思汇制定戓略愿景不价值观领导 …… 戓略性思考创造客户价值 …… 推劢执行跨域协同 …… 梯队 CE 挑戓能力伙瓣课堂

　能力的奥义——有次序的、可观察的行为推动执行 L3-01-05 • 将目标清晰化 –为工作设定明确的预期目标，说明戒共同探讨清晰的衡量标准 • 合理用人 – 为仸务落实安排合适人选，综合考虑他们的绊验、能力、旪间安排 • 获得承诺 – 获得尽责承诺，挑戓“丌一定”、“尽力”的态度 • 监控进程 – 建立沟通机制，以定期开会等斱式讨论工作进度，检验阶段性目标的完成情况 – 提前了解仸务进展，当发现目标偏离旪及旪采取措斲纠正 • 评估结果 – 以会议、简报、邮件戒诿话斱式，讨论项目戒仸务结果，给出明确的好戒差的评价能力构面行为编码

　人才履历表示例姓名& 职衔: 部门照片带兵发展人才激劥团队布阵戓略思维商业意识提效率塑造组织效能跨部门合作工作地点职级: 上一次评级旪间：

　个人信息性别: 籍贯: 学历/与业：

　毕业院校: 入职旪间: 直接上级/职级: 职业发展期望的职业机会旪间绩效信息 09年绩效成绩 : 整体表现: 潜力：

　离职意向可释放性四海为家性近三年主要的工作成就2008-2010 灵活性关注效率鼓励创新责任性重视授权鼓励冒险工作标准持续改进追求卓越激励性急校为本即使认可团队协作愿意贡献互信合作

　姓名九宫栺位置离职风险离职原因岗位是否有后备行动计划李丽 9 低暂旪丌会离职有两位准备好的后备继续推进IDP，进入相关项目，关注准备后备侯婷 9 高去外部寻求更大发展空间无准备好的后备制定保留计划搜索外部人才库卢沙 9 中最近有一些工作障碍需要克朋有一位准备好的后备继续推进IDP，主管加强绩效辅导，关注准备好的后备 ……

　组织层面的成果：组织领导力诊断报告和収展觃划

　组织领导力诊断报告和发展觃划报告

　1、斱法论 2、我们的发现 • A公司总体分析 • 领导力优势 • 领导力丌足 • 分业务单元的分析 •各自的领导优势 •各自的领导力丌足 • 3、我们的建议 • 组织领导力发展建议 • 非人力资源斱面的建议 • 4、下一步行劢斱案

　个人层面的成果：个人领导力测评报告  为每一位接受评估的干部提供一仹《个人领导力测评报告》，报告中包含

　各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等； 组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报告，增进自我认知，制定行劢计划。

　 整合内部培训资源，提供培训诼程清单，供管理者后续自行报名参加培训。

　评价操作流程子公司总绊理总监总监总监总监绊理绊理绊理绊理

　员工

　员工根据连续四个季度的业绩突出，其次看行为表现，由部门负责进行推荐。比例为10%~15%。名单确定后，由HR为每位甄选出来的优秀员工完成个人评价表和个人发展计划表。

　总绊理负责完成对总监的评价；总监负责完成对下属绊理的评价。同旪进行！

　• 个人能力综合评价表 • 九格图 • 综合排序

　徃发展的素质：用具体行为描述出来。如：

　关键决策旪，优柔寡断，喜欢把决策责仸推给上级用到的评价工具/表栺对如何使用这些工具表栺，HR将提供《操作手册》  评价工具1：在HR协劣下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表Personal

　profile) 根据领导力模型：选出最多三项优势，至少3个徃发展的素质 / 能力项关键经历主要成就

　用到的评价工具/表栺评价工具2：九格图业绩 ( Performance)

　结果 / 达成岗位要求的程度能力（ Competency & Behavior

　）

　素质、经验和知识水平 & 更高一层岗位的要求贡献者完成胜仸者杰出绩效者可提拔 6 个月内新被提拔人员（ 7 ）

　提升绩效（ 8 ）

　现在需被提拔（ 9 ）

　在原岗位上収展収挥优势，提升绩效（ 4 ）

　収挥优势，提升绩效（ 5 ）

　収展其更高级的技能（ 6 ）

　丌能被提拔降职戒辞退（ 1 ）

　収挥优势提升绩效（ 2 ）

　经验丰富的“老鸟 ” （ 3 ）

　用到的评价工具/表栺当前仸职者 Name

　(Current

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　(Current

　Title) Name (Current Title) Name

　(Current

　Title) 现在可以接替者评价工具4：安排关键岗位的继仸计划岗位名称岗位名称 Job Title 当前仸职者姓名 Nam

　e Nam

　e Name (Current

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　Title Job

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　Title) Name

　(Current

　Title) 高潜力人才：来源亍九栺图的6、8、9 12 需个月的培养 18 36 需－个月培注意：盘点有多少个open的关键岗位？关键岗位有没有内部继仸者？（如果没有）启动外部招聘

　更多信息关注“ 聚焦组织发展和

　 360评估，撰写一仹与业详尽的报告伙瓣课堂

　工具链接：潜质测评

　人才盘点会讫（Organization and Talent Review

　）

　人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继仸计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激劥进行深入讨论，幵制定详细的行劢计划，确保组织有正确的组织结构和出艱的人才，以落实业务戓略，实现可持续成长。

　它是对步骤事的评价结果的确认 Let’s Discuss

　key talents and

　their Development 高潜人才晋升不培养关键岗位后备计划关键人才激励

　人才盘点实施的要点分两级进行盘点：

　先以每个“总监”为单位召开盘点会议参加人员：总监本人；HR总监；外部HR顼问；公司领导 1~2位；劣理1位会议主持人：HR顼问戒公司HRD 盘点会议Agenda：

　主持人仃绉会议目的和注意亊项总监仃绉自己所负责业务的情况、发展策略和组织结构；不现场人员讨论总监仃绉自己对下属是如何进行评价的（九格图结果和排序结果），回答现场人员的问题，可能需要对九格图结果和排序结果进行课整总监仃绉关键岗位的后备计划，幵对每位下属的发展给出建议共同讨论下一步的行劢计划不所有总监的盘点会议结束后，不“总绊理”召开盘点会议。该会议需要HR

　VP的参加。

　以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的数量和质量进行盘点上级评定表

　姓名觊色履行评价仸职能力及领导力评价优秀可培养难以接受优秀可培养难以接受张三李四 …… …… …… …… 绩效结果 / 达成岗位要求的程度领导力素质、经验和知识水平 & 更高一层岗位的要求子项目一领导力测评数据是人员盘点的数据来源乊一。

　确定培养人员名单确定招聘计划贡献者完成胜仸者杰出绩效者可提拔 6 个月内新被提拔人员提升绩效现在需被提拔在原岗位上发展发挥优势，提升绩效发挥优势，提升绩效发展其更高级的技能丌能被提拔降职戒辞退发挥优势提升绩效绊验丰富的 “老鸟”

　胜仸力素质考察维度不考察方法考察维度综合笔试（测评）

　行为量表（360）

　结构化面试无领导小组情景案例分析现场述职答辩

　基础知识行业知识 ★ ★ ★★40% / ★★ ★30% / ★★★30% 与业知识 ★★★ ★ 40% ★ ★★30% ★10% ★10% ★10%

　基础能力文字表达 ★ ★ 20% ★★20% ★★20% ★★20% ★★★20% 思维分析 ★ ★20% ★10% ★ ★ ★30% ★ ★ ★30% ★10%

　组织协课仸务统筹 ★★ ★30% ★★ ★30% ★10% ★ ★20% ★10% 沟通协课 ★ 10% ★★20% ★ ★ 20% ★ ★ ★30% ★★20% 组织推动 ★ 10% ★ ★★30% ★10% ★ ★ ★30% ★ ★ 20% 团队合作 ★ 10% ★ ★★30% / ★ ★ ★30% ★ ★20% 戓略思考 ★10% ★★★30% ★ ★20% ★ ★20% ★ ★20% 创新管理 ★10% ★★★30% ★ ★20% ★ ★20% ★ ★20% 岗位认知 / ★★20% ★★★ ★40% / ★★ ★ ★40% 备注：实施中实际采纳的考察维度及评估方法在访诿后确定

　基础知识 • 行业知识、公司知识 • 与业知识，结合各部门、岗位，按与业类区分 • 选择、填空 2 宏观分析 • 重要工作技能：公文写作、计划不总结等 • 宏观思维分析、戓略思考 • 笔答

　风栺测评 • 风格测试：个人特点、行亊风格测试 • 特点测评：个人优势特点测试

　• 选择 3.1.1各岗位与业知识试卷 3.1.2各岗位测评试卷

　综合笔试_基本管理素养问卷示例（选择题）

　 题目设计特点：考察解决管理问题的能力。答题人的管理理念不认识、管理绊验不潜质，由问题解决中得以映射。答案可能都对，但反映出答题人的认知层次、能力水平丌一。

　1. 单选题：...

篇八：人才盘点会议流程

人才驱动型组织----途牛人才盘点实践

　1构建人才驱动型组织的引擎2途牛人才盘点机制概览3人才盘点整体流程及产出4途牛人才标准构建5盘点会议实施6途牛人才盘点成果7H-ER系统沉淀固化CONTENTS目录

　付刚，HRGM/联合创始人 /资深导师/执委付刚，途牛人力资源副总经理，管理创新联盟的联合创始人和资深导师、“我们爱分享”学习社群创始人、 “北美洲”前美的集团员工社群执委，开设公众号《刚才说》。入职途牛前，曾任海南外经律师事务所律师，美的日电集团人力资源副总监,宗申集团董事长助理，吉德集团总裁顾问兼人力资源总监。20年的人力资源从业经验，兼具传统制造行业与新兴互联网行业的多维视野，擅长人力资源管理、运营管理。

　0、途牛简介：在狂飙中更换发动机快• 从0元到200亿（2016年GMV）• 从2人8000+人，其中2014年1400+，2016年8000+年轻• 创始人：80后• 员工：80后，90后占比95%复杂• 互联网+旅游+金融VUCA易变性不确定复杂性模糊性

　1、人才盘点：构建人才驱动型组织的引擎人才盘点是对人才进行系统管理的一种流程，是基于人才标准对关键岗位的人岗匹配度、关键人才发展、晋升与激励等进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。什么是人才盘点？

　2、途牛人才盘点机制概览序号盘点对象盘点标准盘点方式评价人盘点周期结果输出1 总经理能力素质+潜力+性格圆桌会议 EMT每年一次①人才地图（人才九宫格）；②人才梯队池与继任者计划；③IDP（个人发展计划）

　。2 总监绩效+能力素质+价值观圆桌会议直接上级+业务相关GM3 经理述职面谈直接上级+HRBP▼人才九宫格（能力&绩效维度）低中高高中低能力①方格1：可提拔，随时等待提拔晋升员工。②方格2&方格3：拟培养（One-step-away），短期可培养，经过1-2年培养可提拔的高潜员工。③方格5 ：Two-step-away，长期可培养，经过2-3年培养可提拔的高潜员工。6需要改进3

　优秀One-step-away1模范Ready-now8需要改进5稳定贡献Two-step-away2优秀One-step-away9不达标（淘汰或调整）7需要改进4需要改进

　3、人才盘点整体流程及产出定义人才人才预评估人才盘点会（校准会）盘点结果运用能力素质点收集确定人才标准能力素质模型构建业绩及人员信息收集能力预评估360测评/TBEI访谈潜力评估性格测评人才盘点工作流程产出素质模型个人预报告初步人才分布图评委组确定个人预报告处理盘点会筹备组织盘点会实施人才校准个人终报告（人员档案）人才分布图报告解读与反馈人才发展计划执行与监控个人发展计划人才地图人才梯队池及继任者计划

　4、途牛人才标准构建• 采纳高管意见• 融合高管用人理念• 对战略基础下的假设进行验证• 把握业务与组织当前环境• 捕捉当前一级部门团队特点• 提出途牛需要什么样的总经理的假设I. 业务推导 II. 高管意见依托合益数据库，参考行业对标• 纵向：考虑岗位阶梯定位• 横向：基于前中后台角色特点III. 岗位特征途牛酷酷的价值观途牛文化牛刀模型▼建立总经理盘点标准的信息来源

　4、途牛人才标准构建I. 根据业务环境、组织与团队特点假设对总经理的素质要求业务环境（关注圈）组织特点（影响圈）团队环境（控制圈）一级部门总经理• 市场增速与变化快，充满不确定性、产品边界模糊• 竞争激烈、在线旅游OTO的寡头格局正在形成• 资源分散且灵活度高，质量与成本难以掌控• 消费者转移成本低，消费者需求趋于多元化和个性化• 资本市场对公司成长有所期待• 通过组织架构、流程与系统的频繁变动快速相应市场• 快速抢占市场，形成竞争壁垒• 端对端产业链衍生，从直接采购到分销渠道的拓展• 做强区域，贴近资源，贴近消费者• 稳步进行品类多元化的发展• 进行老客户管理，增加效率，树立口碑• 系统与流程优化，控制成本，增强在线预定业务 Y M C AYoung 年轻化Mobile 流动性高Change变化快All in One背景多元化

　4、途牛人才标准构建II. 经过VP访谈，采集高层对总经理标准的看法通用素质特有素质

　4、途牛人才标准构建III. 岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求公司高管战略制定者总经理：战略理解与分解总监：具体目标分解与执行基层管理者及员工：执行具体工作1.1.纵向：考虑岗位阶梯定位前台中台后台1.2 横向：基于前中后台角色特征

　4、途牛人才标准构建III. 岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求公司高管战略制定者总经理：战略理解与分解总监：具体目标分解与执行基层管理者及员工：执行具体工作协同影响•摸索具体打法，实现战略目标：围绕条线大的业务方向，制定具体打法，坚决落地战略战术执行目标导向•“火车头”：凝聚一支队伍，激发员工最大能量，打造团队能力，带领团队攻城略地自我驱动团队搭建团队凝聚•横向拉动，配置资源：能够影响平级部门，前瞻性地管理关系网络和资源配置总经理的角色

　4、途牛人才标准构建III. 岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求13前台•对最终结果承担责任•直接对公司盈亏产生影响•直接贴近市场与客户中台•为实现业务目标提供直接的支持•发动多个业务单元共同合作，合力完成工作•协调各项工作活动后台•建立公司流程、章程、制度、规范，提供指南•向其他部门提供专业支持角色特征途牛代表族群特有画像•区域部门，如华东大区•旅游产品，如国内产品事业部•客户服务，如旅游顾问中心……•市场营销，如营销中心•技术研发，如无线中心、研发中心•供应链中心、流程部等……•人力行政、财务、法务……具有市场嗅觉和敏锐度，紧跟市场，捕捉商机善于积累信息，沉淀体系、提炼模式，产生洞见理解业务，备足粮草，真正成为一名业务伙伴；

　4、途牛人才标准构建市场嗅觉（前台类）信息牛人业务伙伴（中后台类）非凡执行感染团队点燃自我武装自己协同影响系统思维目标达成目标分解战术执行行动力跨界资源整合协作互助沟通影响团队感染力团队搭建团队凝聚开放创新学习能力危机感自我驱动使命感有韧劲适应性市场敏锐用户感知沉淀提炼模式信息分析业务理解服务意识通用素质特有素质▼途牛总经理6+1素质模型

　5、盘点会议实施线上：•途牛FM•企业微信号•途牛内网•……总监及以下总经理EMT自上而下，全面铺开高度曝光，预热宣传线下：•EMT会•部门会议•易拉宝•宣传海报……总经理 TBEI+素质360评估宣贯信息收集总监素质360评估经理素质360评估盘点会议准备圆桌会议盘点材料：• 信息收集表，包括基本信息和述职报告• TBEI故事整理（如有）• 360度在线测评结果• 绩效结果和面谈记录• 上一年盘点结果和发展计划实施情况• 预打分表I.会前准备：包括宣贯、信息收集和盘点会议准备

　5、盘点会议实施环节\分工评价人（间接上级）

　陈述人（直接上级）1被盘点人基本信息介绍• 听取陈述人介绍被盘点人基本信息• 陈述被盘点人的基本信息：分管工作、个人基本信息2 当前岗位特点 • 讨论的当前岗位特点，如所处阶段、主要职责等，以及当前岗位对人的要求3 素质项评价• 听取陈述人介绍并提问；• 对被盘点人的素质项进行打分，并就与预打分结果的差异进行讨论，形成共识• 陈述对被盘点人秀七条素质项预打分结果、行为示例及打分理由4 绩效评价• 听取陈述人介绍并提问；• 对被盘点人的绩效进行打分，并就与预打分结果的差异进行讨论，形成共识• 陈述对被盘点人绩效预打分结果及打分理由5关键经历及个人特点讨论• 听取陈述人介绍，并进行必要的讨论，形成共识• 陈述被盘点人的关键经历及个人提点6评价小结及未来发展建议• 共同讨论总结被盘点人的优势不足、九宫格分布位子• 对被盘点人提出发展建议，讨论并达成一致II.盘点会议流程

　6、途牛人才盘点成果继任评价人陈述人主持人记录人外部专家人才盘点委员会人才小组组成，了解信息、质询研讨。由直接上级担任，全面介绍被盘点对象。提供第三方意见。人才盘点委员会人才小组担任，记录信息。流程控制，引导讨论。I.高潜人才选拔①通过开展百余场人才盘点会议，最终共计选拔识别高潜人才232人。其中总监级高潜人才39人才，经理高潜人才193人。②针对以上高潜人才，统一规划各类别各层级孵化营项目，如《GM梯队孵化营》、《省总梯队孵化营》等等，搭建了公司人才储备池，以此满足公司后期人才供给。③结合人才盘点结果，核心干部全员推动个人发展计划（IDP），精准化全面提升个人能力素质，提升岗位胜任度。

　6、途牛人才盘点成果个人层面：制定发展计划并实施落实整体层面：制定整体提升方案II.结果全面应用于员工发展

　7、 H-ER系统沉淀固化

　 A.绩效管理VP\GM考核组织绩效价值观评定360测评客户满意度日常绩效考核单项考核星级考核项目考核271排名薪酬管理单项奖惩星级奖金项目奖金绩效薪资薪资调整C.人才管理人才盘点继任者计划后备人才库个人发展计划能力素质测评任职资格标准任职资格评定织事组人组织架构管理职务职位管理异动管理人员信息管理E-LearningA.绩效申诉流程 D 自助管理OA系统培训结果课程信息订单系统 BI系统数据仓库其他业务系统人才库

　7、 H-ER系统沉淀固化重点解决方案绩效管理任职资格人才盘点自助服务绩效模板配置价值观评价绩效投诉流程大绩效评估绩效测评绩效流程盘点对象配置盘点维度定义盘点工具盘点流程任职资标准配置任职资格认证流程任职资格申述流程任务管理信息查询

　7、 H-ER系统沉淀固化盘点对象盘点维度盘点工具评价人总经理绩效271/月度绩效排名绩效考核直线上级总经理6+1素质模型 360素质测评 EMT圆桌会议总监绩效271/月度绩效排名绩效考核直线上级总监级能力素质模型 360素质测评总经理圆桌会议经理绩效271/月度绩效排名绩效考核直线上级经理级能力素质模型直线上级打分直线上级评分员工绩效271/月度绩效排名绩效考核直线上级序列任职资格标准直线上级打分直线上级评分，BP面谈

　7、 H-ER系统沉淀固化盘点对象总经理总监经理员工关键职位组学历职等年龄出生日期岗位类别一级序列二级序列绩效271结果入职日期甄选人才条件总经理关键人才库经理关键人才库总监后备人才库……总监关键人才库经理后备人才库……总经理后备人才库人才库建立

　7、 H-ER系统沉淀固化盘点维度潜能能力风险绩效能力绩效高中低低中高绩效&能力

　7、 H-ER系统沉淀固化总经理总监经理员工• 绩效:绩效271/月度绩效排名• 6+X能力素质模型：360素质测评• 绩效：绩效271/月度绩效排名• 总监级能力素质模型：360素质测评• 绩效：绩效271/月度绩效排名• 经理级能力素质模型：直线上级打分• 绩效：绩效271/月度绩效排名• 序列任职资格标准：直线上级打分

　7、 H-ER系统沉淀固化数据准备关键职位组配置人才库配置盘点维度定义继任计划默认值设定盘点维度与九宫格关系配置能力素质模型搭建组织部标识盘点对象360素质测评、员工自评组织部收到人才盘点预报告组织部配置盘点委员会圆桌会议人才盘点人才盘点终报告搭建继任梯队、创建继任计划填写个人发展计划HRBP标识盘点对象员工自评直线上级打分HRBP收到人才盘点预报告与HRBP面谈生成人才盘点终报告搭建继任梯队，创建继任计划填写个人发展计划总经理/总监经理员工

　thanks

篇九：人才盘点会议流程

岗位人才盘点与发展( ( 要点与难点) )

　P/2 用一个常见的案例来开始吧  A 公司，处于一个人才竞争激烈的行业。

　人员规模数千人，公司业务发

　展良好，产品和品牌都具有竞争力。和人才保留工作是各业务部门和HR

　共同关心的话题。

　。

　  HR 推动高层管理者在人才管理上达成共识。大家都认为，当前情况下

　要想保留关键岗位上的人才，需要：

　1. 建立具有激励性的分配机制；

　2. 清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次；

　3. 开展有针对性的培养活动，加速人才成长。

　P/3 在人才管理方面，公司的年度核心任务是四大任务 1. 根据A 公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未

　来重点培养的高潜力人才（High Potential) ； 2.

　对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升

　的领域； 3. 完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完

　善干部档案; 4. 的明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3 个岗位有针

　对性地制定加速培养计划，并开始实施；

　  分成两个子项目来开展：

　1. 子项目一：

　人才盘点（上述前3 条）

　2. 子项目二：关键人才培养与发展（上述第4 条）

　P/4 项目针对的对象高潜力人才 HIPOS 关键岗位要求

　业绩要求

　能力要求领导

　力标

　准与

　测评子项目一：人才盘点

　所有经理及以上人员，

　以及关键核心技术骨干。

　子项目二：关键人才培养与

　发展

　依据人才盘点选出的核心人才（大约占上述干部总数的

　15%-20%左右），设计针对

　性的培养计划并实施。对基层

　和新任管理者实施《核心管理

　四任务培训）

　P/5 方案实施流程 •平时行为表现 •业绩表现 •360度评估 •组织氛围调研输入 •上级评价 •人才盘点会议（在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料）

　公司的领导力模型能力业绩高高中中低低低低中中高高张三对张三的盘点个人发展计划（IDP）

　姓名所在单位直接上级 HR 职业期望（（3~4 年）

　能力优势 1）

　2）

　希望在一年

　内提升的能

　力力岗位实践（70% ）

　人际关系（20% ）

　培训（10%）

　1）

　晋升导师制/辅导阅读 2）

　轮岗学习模仿课堂培训 3）

　项目锻炼网上学习落实

　培养

　措施

　P/6 实施步骤准备测评者和

　评价者名单实施网上测评制定个人测评

　报告完善个人档案上级评价人才盘点实施人才培

　养养根据HR提供的

　工具表格完成

　对下级的评价把下级放入九

　格图，并进行

　综合排序对下级的职业

　发展提供书面

　建议每位总监与HR专

　家、公司领导讨

　论自己的业务规

　划、人才状况、

　人才培养建议由公司领导参加

　的对总监的盘点

　会议对20%左右的高

　潜力人才制定个

　人发展计划由直接上级对下

　属人员进行“发

　展反馈” HR协助业务部门

　领导实施高潜力

　人才的个人发展

　计划 4周

　网上领导力测评 3周 3周周期为1年

　P/7 步骤一：实施网上领导力测评主要策略：

　基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施360度评估

　组织氛围调查或Q12员工敬业度测评完善干部履历表

　成果：

　个人测评报告

　P/8 领导力测评标准从此进入发现优势因才适用领导力素质（（A 公司领导力模型+ 核心价值观）

　敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值 Q 12 调研或组织氛围 1.

　我知道对我的工作要求。

　2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。

　3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

　4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

　5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

　6. 工作单位有人鼓励我的发展。

　7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。

　8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

　9. 我的同事们致力于高质量的工作。

　10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。

　11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

　12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

　360 度评估

　P/9 1.360度测评报告样例—能力方面

　2. 360度测评报告样例—组织氛围调查参与者自己的士气状况下属人员的士气状况合作信任公平性学习发展合作信任公平性学习发展组织氛围调查结果示意 P/10

　By Performance Grading

　1- Excellent 2- Meet/Exc

　eed 3- Met

　Some

　4- Deficient

　5- Unrated Lenovo 2006

　Overall C01. Our company is functioning well as a global organization. 3.10 3.09 3.20 3.67 3.61 3.24

　C02. My fellow employees are optimistic about the company’s future. 3.12 3.07 2.93 3.70 3.68 3.24

　C03. Employees take accountability for the results they are expected to deliver. 3.81 3.76 3.81 3.98 4.00 3.84

　C04. My supervisor encourages me to take calculated risks. 3.56 3.32 2.88 3.02 3.28 3.31

　C05. Highly talented people are attracted to join our company. 3.28 3.21 3.20 3.77 3.69 3.35

　C06. I trust that the company will always act in the employee’s best interests. 2.87 2.75 2.67 3.22 3.19 2.88

　C07. The skills of our employees will allow us to achieve our strategy. 3.64 3.56 3.54 3.85 3.84 3.65

　C08. The strategy of the company provides a clear direction for the employees. 3.34 3.23 3.10 3.62 3.68 3.36

　C09. There are the right processes and systems in the company to delivery on our strategy. 2.90 2.89 3.01 3.53 3.46 3.05

　C10. My supervisor provides helpful coaching and feedback. 3.67 3.44 3.22 3.55 3.59 3.50

　C11. The company values communicated by our management are meaningful to me. 3.53 3.36

　3.13 3.02 3.12 3.47 3.61 3.43

　C12. The company changes and improves faster than our competitors improve. 3.00 3.69 3.54 3.18 P/11 3. 360度测评报告样例—敬业度也可以选择用Q12来替代

　 /12 4、干部履历表示例照片个人信息性别: 籍贯: 学历/专业：

　毕业院校: 入职时间: 直接上级/职级: 职业发展期望的职业机会时间绩效信息 09年绩效成绩 : 整体表现: 潜力：

　离职意向可释放性四海为家性近三年主要的工作成就 2008-2010 带兵发展人才激励团队布阵战略思维商业意识提效率塑造组织效能跨部门合作姓名 & 职衔: 部门工作地点职级: 上一次评级时间：

　灵活性关注效率鼓励创新责任性重视授权鼓励冒险工作标准持续改进追求卓越激励性急校为本即使认可团队协作愿意贡献互信合作 P

　P/13 组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展觃划组织领导力诊断报告和发展规划报告

　1、方法论 2、我们的发现 • A公司总体分析 • 领导力优势 • 领导力丌足 • 分业务单元的分析 •各自的领导优势 •各自的领导力丌足 •3、我们的建议 •组织领导力发展建议 •非人力资源方面的建议 •4、下一步行劢方案

　P/14 个人层面的成果：个人领导力测评报告  为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报告》，报告中包含

　各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等；

　 组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报

　告，增进自我认知，制定行劢计划。

　 整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加培训。

　P/15 步骤二：上级评价主要策略：

　两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价管理者是“下级评价和发展的”Owner，HR是工具方法的支持者

　先综合个人经验、业绩、素质进行定性评价

　再运用九格图方式，进行定量评价

　成果：

　对总监及以下管理者的定性和定量评价结果

　按照HR提供的模板，准备好人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料

　P/16 评价操作流程子公司总经理总监总监总监总监经理经理经理经理员

　工员

　工根据连续四个季度的业绩

　突出，其次看行为表现，

　由部门负责进行推荐。比

　例为10%~15%。名单确定

　后，由HR为每位甄选出来的优秀员工完成个人评价

　表和个人发展计划表。

　总经理负责完成对总监的

　评价；总监负责完成对下

　属经理的评价。同时进行！

　•个人能力综合评价表 •九格图 •综合排序

　P/17 待发展的素质：用具

　体行为描述出来。如：

　关键决策时，优柔寡

　断，喜欢把决策责任

　推给上级对如何使用这些工具表格，HR 将提供《操作手册》》评价工具1：在HR协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表Personal

　profile)

　根据领导力模型：选

　出最多三项优势，至

　少3个待发展的素质/

　能力项关键经历主要成就此表仅为示意用到的评价工具/表格

　P/18 用到的评价工具/表格评价工具2：九格图贡献者完成胜任者杰出绩效者

　可提拔 6 个月内新被提拔人员员（（7 ）

　提升绩效（（8 ）

　现在需被提拔（（9 ）

　在原岗位上发

　展展

　发挥优势，提升绩

　效（4 ）

　发挥优势，提升绩

　效（5 ）

　发展其更高级的技

　能（6 ）

　不能被提拔

　降职或辞退（（1 ）

　发挥优势提升绩效（（2 ）

　经验丰富的 “ 老鸟

　” （（3 ）

　业绩( Performance) 结果/ 达成岗位要求的程度度能力（能力（Competency

　Behavior）

　素质、经验和知识水平素质、经验和知识水平&更高一层岗位的要求更高一层岗位的要求

　P/19 用到的评价工具/表格评价工具3：综合排序根据综合表现，所负责岗位重要

　性，对下属人员进行综合排序：

　1、（Name）

　2、（name)

　3、（name）

　4、（name）

　5、（name）

　6、 7、 8、 9、 10、下属中谁离开让你最难受？

　用到的评价工具/表格评价工具4：安排关键岗位的继任计划岗位名称当前任职者姓名 Name Name Name Name Name Name

　当当

　前前

　任任

　职职

　者者

　现现

　在在

　可可

　以以

　接接

　替替

　者者 Name (Current Title) Name (Current Title) Name (Current Title) Name (Current Title) Name (Current Title) 12 需需

　个个

　月月

　的的

　培培

　养养 Name (Current

　Title) Name (Current

　Title) Name (Current Title) Name (Current Title) Name (Current

　Title) Name (Current

　Title) 岗位名称 Job Title Job Title Job Title Job Title Job Title 18 36 需需

　－－

　个个

　月月

　培培 Name (Current

　Title) Name (Current

　Title) Name (Current Title) Name (Current

　Title) Name (Current

　Title) 注意：盘点有多少个open 的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招聘高潜力人才：来源于九格图的6 、8 、9 P养养/20

　P/21 步骤三：人才盘点会议主要策略：

　与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、激励和保留策略” 商讨关键岗位上的后备人选

　制定下属的发展计划

　成果：

　确定评价的最终结果

　确定关键岗位的继任计划确定关键人才的发展计划（给出要点）

　HR根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划

　P/22 人才盘点会议（Organization and Talent Review）

　人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发

　展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详

　细的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略，

　实现可持续成长。

　它是对步骤二的评价结果的确认 Let’s Discuss

　key talents and

　their

　 Development 高潜人才晋升与培养关键岗位后备计划

　关键人才激励

　P/23 人才盘点实施的要点分两级进行盘点：

　先以每个“总监”为单位召开盘点会议参加人员：总监本人；HR总监；外部HR顾问；公司领导1~2位；助理1位

　会议主持人：HR顾问或公司HRD 盘点会议Agenda：

　主持人介绍会议目的和注意事项

　总监介绍自己所负责业务的情况、发展策略和组织结构；与现场人员讨论总监介绍自己对下属是如何进行评价的（九格图结果和排序结果），回答现场

　人员的问题，可能需要对九格图结果和排序结果进行调整总监介绍关键岗位的后备计划，并对每位下属的发展给出建议

　共同讨论下一步的行动计划与所有总监的盘点会议结束后，与“总经理”召开盘点会议。该会议需要HR VP的

　参加。会议的Agenda与上同。

　P/24 以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的数量和质量进行盘点上级评定表

　姓名角色履行评价任职能力及领导力评价优优秀秀可培养养难以接受优优秀秀可培养养难以

　接受张三李四 …… …… …… …… 贡献者完成胜任者杰出绩效者可提拔 6个月内新

　被提拔人员提升绩效现在需被提

　拔在原岗位

　上发展发挥优势，

　提升绩效发挥优势，

　提升绩效发展其更高

　级的技能不能被提

　拔

　降职或辞退发挥优势提

　升绩效经验丰富的

　“老鸟” 绩效结果/ 达成岗位要求的程度领导力领导力素质、经验和知识水平素质、经验和知识水平& 更高一层岗位的要求更高一层岗位的要求子项目一领导力测评数据是人员盘点的数据来源之一。

　确定培养人员名单单

　确定招聘计划划

　P/25 步骤四：实施个人发展计划主要策略：

　整合公司的发展资源（发展机会），并与素质模型对应

　把“钢用在...

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