财务共享职能定位总结3篇财务共享职能定位总结 H公司财务共享平台下的业财融合成效、问题与对策（上）2020年03月13日摘要：财务共享和业财融合是企业管理的重要发展趋势，建立财务共下面是小编为大家整理的财务共享职能定位总结3篇,供大家参考。
篇一：财务共享职能定位总结
公司财务共享平台下的业财融合成效、问题与对策（上）2020 年 03 月 13 日摘要：财务共享和业财融合是企业管理的重要发展趋势，建立财务共享中心有助于实现业财融合，而业财融合是财务共享中心高效运行的保障，也是财务共享中心的建设目标和发展方向，二者相辅相成。H公司通过建立财务共享中心推动了财务转型，为实现业财融合奠定了基础，但与建设目标相比仍存在较大差距。为此，H公司应进一步提升业财融合理念，优化综合信息化平台，改进全面预算管理绩效评价体系，以更好地实现财务共享中心的职能，促进业财融合。关键词：业财融合，财务共享，财务转型，预算管理基金项目：教育部高等教育司2017年第一批产学合作协同育人项目（201701063005）随着企业规模扩张、商业模式创新和信息技术的广泛应用，传统的业务与财务相分离的财务管理模式已远远无法满足企业管理的需要。在新的时代背景下，财务管理部门不仅要对企业的财务状况和经营业绩进行计量和反映，更需要深入到业务前端和业务发展的全过程，将财务管理的思想和要求嵌入业务流程，对业务实施有效管控，即实现业财融合。与此同时，许多大型企业集团结合外部环境变化，纷纷建立财务共享中心，通过将财务人员、会计信息处理技术和业务流程进行有效融合，达到降本增效的目的。业财融合是企业财务管理的发展方向，财务共享则是企业有效实现业财融合的重要平台基础和技术保障。然而，实现财务共享与业财融合的有效契合和完美对接并非易事，需要在实践中不断摸索和创新。本文在对财务共享与业财融合的关系进行理论分析基础上，以H公司为例，对其基于财务共享平台的业财融合过程和取得的成效进行总结，对存在的问题和不足进行分析，并提出相关建议。一、 一、H H 公司财务共享平台下的业财融合过程H公司成立于2000年，是一家以信息安全为核心技术，主要研发、生产、销售防伪税控等软件的上市公司。经过十多年的发展，H公司建立了覆盖全国的销售渠道和服务体系，但伴随着业务的不断扩张，其跨区域的业务不断增多，给企业管理提出了新的难题。由于业务区域广、组织层级多，导致业务和财务处理流程复杂，总公司对分（子）公司的管控力度不足，企业面临的资金风险和财务压力大大增加，甚至威胁到企业的正常运转。因此，H公司决定通过构建财务共享平台来规避潜在的风险。在此背景下，H 公司于2016年着手建立财务共享中心，至2018年年底已初具规模。在财务共享平台建设的基础上，H公司通过建设综合信息系统平台、统一业财信息标准、再造公司业务流程，努力实现财务与业务系统对接。（一）分阶段建设财务共享中心，为业财融合奠定平台基础H公司将财务共享服务中心的建设目标定位为：实现财务职能转型，提升财务治理能力和强化监管控。在此目标下，将财务共享中心建设分为三个阶段：第一阶段为共享建设期（2016～2018年），主要任务为完成共享中心可行性分析、建设具有自身特色的共享平台、推进费用共享和部分单位全面共享、财务系统与费控系统全面对接等；第二阶段（2019～2020年）为优化创新期，主要任务为共享服务中心持续优化、数据中心建设、资金结算中心推进以及结合共享推进大数据挖掘分析；第三阶段（2021年以后）为创收期，主要任务为向外部提供共享建设服务、向外部提供共享涉税业务服务以及其他可创收的业务创新。目前第一阶段建设已经结束，这一阶段共进行了四批公司共享系统上线，分省份、分模块逐步实现了财务共享平台的搭建任务。（二）构建综合信息系统平台，实现业务与财务管理系统有效对接H公司将财务共享平台与公司自行研发的全业务应用管理软件A8 ERP 系统（以下简称A8 ERP系统）以及公司软件研发平台（AOS研发平台）相连接，并加入费控系统、客户关系管理综合系统（以下简称CRM综管系统）、海波龙预算管理系统和商旅平台系统等外部系统的集成，构建了具有公司特色的信息化平台（如图1），努力实现业务与财务的有效融合，提供全价值链的财务管理支撑。图1 H公司信息化平台设计（三）统一信息标准，实现数据有效传输由于H公司分（子）公司众多，业务系统和财务系统尚未实现全部对接，使得不同的数据格式无法在系统中实现对接，造成流程中断问题。为解决上述问题，H公司统一了信息标准。首先，在全国分（子）公司范围内推行新的A8 ERP系统，并将全部会计核算工作纳入财务共享中心，尽可能减少公司管理系统的种类，实现数据标准的统一；其次，加快A8 ERP系统内部业务系统和财务系统数据的统一；最后，利用第三方数据转换平台将A8 ERP系统数据与财务共享中心数据、费控系统数据、CRM综管系统数据、海波龙预算管理系统以及商旅平台系统数据进行整合与分析，实现数据的有效传输，从而为业财融合提供数据支持。（四）梳理、优化、再造业务财务流程，提高管理效率成立财务共享中心前，H公司原有的业务、财务流程繁琐，大大影响了管理效率。随着财务共享平台的建立，H 公司对过去存在问题的业务、财务流程进行了梳理、优化和再造，设计出与财务共享中心相适应的流程，大大提高了流程管理效率。H公司的业务流程管理分为七个步骤：第一，成立管理领导小组，负责流程梳理工作；第二，对公司现有流程进行梳理，对流程现状进行记录；第三，对现有流程进行利弊分析；第四，如果流程存在较少问题，则进行流程优化；如果流程存在较多问题，则进行流程再造；第五，流程管理领导小组对新流程进行集中讨论与审批；第六，发布实施优化或者再造的流程，并制定与之相匹配的管理制度；第七，未通过的流程继续进行梳理分析。在流程梳理过程中注重充分发挥员工的主观能动性，通过收集汇总各分（子）公司员工在工作过程中发现的问题，从员工实际使用过程的角度分析流程步骤存在是否合理、是否有必要存在。经过流程梳理后，对于大致方向正确、存在部分不足的流程不急于进行流程再造，而是在原有流程的基础上分析其存在的合理性并找寻使之更好的可能性，针对可能性进行优化升级，从而获得流程管理价值的最大化。流程再造是业财融合的难点，H公司选择财务ECRS分析法来设计流程再造的步骤。ECRS分析法是工业工程学中程序分析的四大原则，具体是指取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify），目的是为了优化和减少不必要的工序，提高生产效率。H公司采用这种方法进行业务流程再造，具体步骤为：第一，分析现有的流程环节是否必要，有无可取消该环节的可能；第二，在剩下的不能取消的环节中研究有无可合并的环节；第三，查看剩下的环节是否可以进行重新排列，串行或并行的步骤之间有没有转换的可能；第四，研究有无新的技术方法可以简化现有的流程。、 二、H H 公司财务共享平台下业财融合取得的成效一是改变了财务组织架构，推动了财务转型。财务人员被分为业务财务、共享财务和战略财务三类。其中：共享财务承担原有的基础性财务工作，在财务共享中心集中处理各分（子）公司的会计工作，处理效率大幅提高，并解放出大量分（子）公司财务人员从事业务财务和战略财务工作；业务财务人员融入公司的业务部门，与业务人员合作促进业务工作的完成；战略财务则专注于研究业务和财务政策，对公司运营进行监督，为管理层提供决策支持。转型后的财务组织架构有助于提升公司的财务管理能力，辅助战略落地。二是实现了流程标准化，提高了工作透明度。H公司通过对流程进行重新梳理，对财务共享平台费控系统、OA系统以及ERP系统各模块的应用进行了优化改造，并通过数据标准化来达到异构系统之间的数据共享，使流程更加规范、标准，有效实现了会计核算流程、会计语言和会计报告的统一，提升了管理效率。三是降低了成本，提高了工作效率。建立财务共享服务中心实现了财务集中化管理，各分（子）公司在当地系统进行基础数据录入，财务共享中心集中进行审批、核算和支付，减少了人员的重复配置，压缩了管理成本。作者：李桂荣
李笑琪
来源：《财务与会计》 2020 年第 1 期责任编辑：俞江月
篇二：财务共享职能定位总结
2 中外企业文化管理纵横企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨Management【文章摘要】财务管理模式应与企业战略、 公司治理结构和资源配置水平相适应。本文介绍 W 集团企业财务集约化现状， 通过对财务管控模式进行分析，探索有效进行财务管理， 提升财务管控水平的方法。【关键词】集团企业 ； 财务共享服务 ； 财务管理企业集团是现代化企业为顺应现代化经济发展的需要， 在市场环境下形成的联合体， 企业集团中有众多的子公司和分公司。
企业集团一般都是分布在规模经济、 资金密集型、 高新技术等行业。
纵观世界 500 强中， 企业集团集中在石油、 电器、汽车、 化工、 食品烟草、 办公设备等领域。面对行业改革和转瞬即逝的机遇， 企业集团需要建立及时、 准确、 完整的以企业资源管理为核心的信息系统才能有效地掌握集团的信息。
现以 W 企业集团为例， 介绍该集团公司的财务管理模式。1 W 企业集团的财务管理概述W 企业集团是国内大型的能源企业。该集团自 2009 年开始部署 ERP 成套软件和财务管控系统。
自上线初期， 推行会计政策统一， 即统一会计政策、 会计科目、 信息标准、 成本标准、 业务流程、 组织体系。集中了财务资源即会计集中核算、 资金集中管理、 资本集中运作、 预算集约调控、 风险在线监控。
财务管理整体规划， 分布实施。
目前， 该企业集团已运行 ERP 成套软件和财务管控系统四年多， 有效提升了企业财务管理水平和信息化水平。W 企业集团在各地市、 县均有分公司设立财务部门， 单独进行财务业务报销和资金支付。
同时， 也有一些子公司为企业集团提供服务。2 目前财务管理模式下存在的问题2.1 在线监控有待加强随着集团依法治企、 风险内控管理的不断深入， 对企业集团在线监控要求不断加强， 必须提升在线监控的实用性。
为了有效防控经营中的财务风险， 企业必须从长期和短期两个方面制定防控体系。
集团总部可以通过信息平台对所属企业的财务数据进行分析、 查证和分析工作。
但是目前的在线监控系统， 对风险的识别相对较弱， 主要原因在于稽核规则事项不够实用和有效。
财务集约化后， 财务相关的数据成几何倍数增加， 同时， 财务机构和人员大幅减少， 因此， 提升在线稽核水平尤为重要。2.2 业务流程冗长导致管理效率低下按照目前的管理方式， 集团内成员企业在采购、 合同、 付款等环节进行层层审批， 流程过于复杂， 有的流程经过 6-7 个部门进行流转， 有的审批在同一部门 4-5人审批， 过于冗长的业务流程不仅不能加强内部控制， 反而使得很多审批流于形式， 审批人希望下一步审批人把关， 当前的审批人认为上一步审批人已经认真审核。
最长的单份合同审批流转时间达到几个月。2.3 各业务部门协同效应比较弱最近几年建立了企业级的信息化系统， 方便各业务部门共享信息。
在企业信息化平台中， 系统集成度比较高， 财务管理与电力企业的重要工作环节工作流程密切融合。
但是， 每到月末， 各业务部门还需要和财务核对数据， 比如人力资源部、客户服务中心、 发展策划部、 运营监控中心等。
信息共享程度有待提升， 方便各业务部门在权限内查询相关数据信息， 有效加强各部门及时了解信息， 推进前端业务部门对所属单位的管理。2.4 财务定位模糊， 财务管理理念有待加强基础能源行业是关系国计民生的基础行业， 安全生产是企业经营的生命线。工业企业普遍存在 “重安全生产， 轻经营管理” 的现象。
财务在企业的各项经营活动中发挥着保障、 支持、 控制、 反映和监督等作用。
由于集团企业推行财务管控的要求， 财务报销业务大幅增加， 但是受到定员影响， 企业的财务部主要精力放在会计核算上， 对财务的管理职能体现较少。
虽然信息化系统高度集成， 但是随着业务量的大幅增加， 财务人员疲于应对， 财务管理职能履行有待加强。3 W 企业集团适应战略管理和经营理念的财务管理方式选择3.1 财务管理理论支撑财务管理分三个层次， 第一个层次是财务运营管理， 包括销售收款、 采购付款、费用管理、 税务管理、 资金管理、 关联交易 ； 第二个层次是企业绩效管理， 包括预算管理、 投资管理、 成本控制、 财务分析、绩效考核 ； 第三层次是决策支持， 包括财务战略、 财务管控模式、 财务政策制定、 财务信息化、 财务合规性。
三个层次财务管理职能不断加强， 附加值由低到高。现代企业财务管理三层次目前， 财务资产部在财务运营管理中花费大量时间， 业务类型相似， 工作量非常大。
由于人员和精力有限， 企业绩效管理方面部分关注， 财务战略管理就更少涉及。为了解决以上出现的问题，W 集团公司需要重新调整财务管理方式和定位财务部门职能。
财务管理方式由财务集约化转变为财务共享服务， 缩短会计核算链条， 拓宽财务管理领域， 相对分离财务核算职能和财务管理职能， 提升财务核算质量和水平， 强化财务管理的广度和深度，搭建共享服务平台。3.2 财务共享服务的实施基础W 集团选择财务共享服务模式， 在实施上有一定的基础优势。
主要表现在 ：集团引导。W 集团的母公司建议各下属成员推行财务共享服务模式。系统保证。
企业级的 ERP 系统运营近五年， 集团内部的核算规则和参数设都已经统一， 企业员工能熟练使用信息系统，为建立财务共享服务奠定了有利条件。人员保障。
近几年进行财务集约化，财务管理人员集中办公， 统一培训， 熟练使用 ERP 系统。组织调整。W 集团近两年， 进行了组织机构调整， 管理层级大幅减少， 机构更加规范。
人力资源、 财务、 物资管理都已经集约管理， 专业化分工。3.3 财务共享服务运用财务共享服务是依托信息技术以财——从财务集约化到财务共享服务高
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国网湖北省电力公司武汉供电公司
湖北武汉
430000
083中外企业文化管理纵横Management【文章摘要】
反腐倡廉关乎党和国家生死存亡和事业兴衰， 关乎人心向背， 关乎实现中华民族伟大复兴中国梦的实现。新时期我们必须清醒地看到反腐倡廉建设面临的新情况、 新问题， 要从把住用人关， 严格干部选拔任用、 加强制度反腐，“把权力关进笼子里” 、以猛药、 重典反腐倡廉，蝇’ 一起打” 、 筑牢防线 : 加强党性修养， 强化廉洁自律意识等方面提高反腐倡廉建设的科学化水平。“ ‘老虎’ 、‘苍【关键词】新时期 ； 反腐倡廉 ； 特点 ； 对策1 反腐倡廉关乎党和国家生死存亡和事业兴衰消极腐败作为党在长期执政过程中所面临的 “四种危险” 之一， 更加尖锐地摆在全党全国人民面前。
反对腐败， 防止党在长期执政条件下腐化变质， 是我们党必须抓好的重大政治任务。
能否坚决惩治腐败、 有效预防腐败， 消除阻碍我国经济发展和社会进步的这一毒瘤。
直接关乎党和国家生死存亡和事业兴衰， 关乎人心向背， 关乎实现中华民族伟大复兴中国梦的实现。从中国共产党诞生初期， 中央就十分重视党的思想作风建设和纪律建设。
进入新时期， 中央更是多次告诫全党要应对“消极腐败” 。
十六大通过的 《中国共产党党章》 在总纲中明确指出 ：
“坚决同消极腐败现象作斗争。
” 党的十七大明确提出“中国共产党的性质和宗旨， 决定了党同各种消极腐败现象是水火不相容的” 。
党的十七大第一次把反腐倡廉建设同思想建设、 组织建设、 作风建设、 制度建设一起确定为党的基本任务。十八大报告进一步指出， 反腐倡廉必须常抓不懈， 拒腐防变必须警钟长鸣 ； 要坚持中国特色反腐倡廉道路， 坚持标本兼治、 综合治理、 惩防并举、 注重预防方针，全面推进惩治和预防腐败体系建设， 做到干部清正、 政府清廉、 政治清明。
十八大还把保持党的纯洁性与党的执政能力建设、先进性建设并列为党的建设的主线， 并对新形势下反腐倡廉建设作出了系统部署，强调了加强反腐败国际合作。十八大以来， 习近平总书记高度重视反腐倡廉建设， 提出了一系列新思想、新观点、 新要求和新举措。2013 年初， 在第十八届中纪委第二次全体会议上， 他强调，“腐败是社会毒瘤。
如果任凭腐败问题越演越烈， 最终必然亡党亡国” ， 必须 “把党风廉政建设和反腐败斗争提到关系党和国家生死存亡的高度来认识” 。十八届三中全会公报要求加强反腐败体制机制创新和制度保障， 健全改进作风常态化制度， 再一次吹响了反腐 “集结号” ， 彰显了新一届党中央领导集体反腐败的坚强决心和坚定力量。
反腐倡廉成为时代最强音， 正如公报所述 ：
“坚持用制度管权管事管人， 让人民监督权力， 让权力在阳光下运行， 是把权力关进制度笼子的根本之策。
必须构建决策科学、 执行坚决、 监督有力的权力运行体系， 健全惩治和预防腐败体系， 建设廉洁政治， 努力实现干部清正、 政府清廉、 政治清明。
” 十八届三中全会无疑揭开了反腐倡廉的历史新篇章。2 新时期腐败现象新特点随着社会的不断进步和快速发展， 人民的生活水平不断提高， 尤其是随着改革开放和经济全球化的进程不断加快， 近年来， 腐败现象逐渐呈现复杂化、 隐蔽化、 智能化等特点， 反腐倡廉工作遇到不少新情况、 新问题， 这增大了反腐败斗争的难度和艰巨性。2.1 复杂化。
现阶段反腐败斗争范围有所扩大。
当前我国五级政府有 800 万公务人员， 并都掌握着一定的公共资源， 在如此庞大的行政管理体系中， 不仅要严惩身居高位的领导干部滥用职权的腐败犯罪行为， 也要预防和惩治一般工作人员利用职务之便搞不正之风的违纪行为， 既要预防和严惩个体性腐败， 更要预防和严惩组织性腐败。新时期加强反腐倡廉建设的对策探析倪先敏
李
凤
重庆科技学院
401331务业务流程为基础， 以优化组织结构、 规范流程、 提升流程效率、 降低运营成本或创造价值为目的， 将集团内部各成员单位的财务职能中能够共享的服务划分出来。在企业集团层面进行合并， 作为一个独立的专门运营组织为集团各成员单位提供共享服务。
财务共享服务通过在总部财务部中设立财务专业职能中心， 为整个企业提供更有效专业化服务和标准化的流程管理， 优化审批流程提升财务管控力度的目的， 同时， 财务共享服务中心依托全面的信息为财务管控持续改进提供决策依据。
成立财务共享服务中心， 大幅提升企业集团整合企业财务资源的能力。集团公司财务资产部从具体的会计核算职责脱离出来， 更名为计划财务部，专注进行财务战略管理， 根据财务共享中心的数据进行分析和决策， 对共享中心进行考核和管理， 指导各单位财务改进工作 ； 共享中心面向基层单位提供业务支持， 为所属单位提供会计核算、 总账管理、资产管理等。
实现财务共享服务， 需要实现 “四个透明” ：
财务流程透明化、 财务制度透明化、 财务系统透明化、 财务结果透明化， 有效支撑财务管理向价值管理转变。
财务共享是建立在企业 ERP 建设的基础上， 借助系统在业务流程中融入内部控制活动， 使得财务模块和其他业务模块更有效衔接起来。
建立统一的信息平台， 使得财务处理标准化、 规范化。
集团统一的财务系统建设， 使得集团实现财务共享， 会计资料在规定的权限范围内实现共享。集团公司的计划财务部和财务共享中心两个部门在业务中存在很多相互配合协作的领域， 计划财务部负责会计政策和核算规则的制定， 财务共享中心负责执行。财务共享服务中心的作用主要体现在 ：
将企业内各业务的一般性事务工作进行整合， 促进财务服务集约化、 标准化， 降低财务部门成本， 提高财务管理效率。
财务部门是重要的业务支撑部门， 提高财务服务质量， 能够对企业全范围快速发展产生重要作用。
增强财务管理的风险防范能力， 实现资源的统筹安排， 在公司层面完成风险的集中防范和调控。
加快财务信息共享， 快速准确反映业务情况和公司财务状况。财务组织关系图
企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨--从财务集约化到财务共享企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨--从财务集约化到财务共享服务服务作者：高飞作者单位：国网湖北省电力公司武汉供电公司 湖北武汉 430000刊名：中外企业文化（下旬刊）英文刊名：Chinese & Foreign Corporate Culture年，卷(期)：
引用本文格式：高飞 企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨--从财务集约化到财务共享服务[期刊论文]-中外企业文化（下旬刊）2014(11) 2014(11)
篇三：财务共享职能定位总结
经济信息242财务共享、财务职能转型与财务人员角色转变苏 巍中铁一局集团有限公司摘要：本文主要针对财务共享、财务职能转型与财务人员角色转变展开深入研究，首先论述财务共享系统可以扶持促进财务职能转型，通过财务职能转型，实现财务人员角色转变，比如管账人员向参谋人员、被动接受向积极参与以及资源消耗人向价值生产人等方面的转变，进而促进企业财务管理工作顺利进行，提高财务管理工作水平，提升企业竞争优势，促进企业可持续发展。关键词：财务共享；财务职能转型；财务人员角色转变中图分类号：F275
文献识别码：A
文章编号：1001-828X(2019)004-0242-01随着经济全球化和信息技术的发展，涌现出了财务共享这一全新的发展模式，而加强财务共享、财务职能转型和财务人员角色转变则变得日趋重要。企业必须积极整合好信息技术和财务管理工作，面对财务共享系统的持续推进，各施工一线、子分公司以及集团公司的财务人员必须从自身实际情况出发，进行角色转变，财务管理人员要加强各类政策制度的学习，树立清晰、明确的职业发展方向，树立先进的管理理念，进而与企业财务管理工作需求相符合，为企业创造更多的价值和利润。一、财务共享服务扶持促进财务职能转型现如今企业之间的竞争局势愈演愈烈，企业经营管理理念和经营模式处于不断创新的过程中，以往传统财务工作职能也发生了巨大变化，迅速拓展到高端管理领域。传统财务管理模式存在成本较高、财务信息质量差、反馈不及时、集团管控能力差等问题，限制了企业竞争优势的形成，建立财务共享中心后，可以将大量重复的会计核算集中起来，整合到全新的运营业务单元，也就是在财务共享服务中心进行流程再造、集中处理等，提升业务处理效率，进而为企业财务管理水平的提升创造有利条件[1] 。现阶段，在深化财务改革过程中，财务共享服务中心占据着显著位置，对以往传统财务职能的转变起到了促进作用。(一 )在交易处理向决策支持方面进行转型财务共享服务中心建立以前，企业管理者仅仅借助财务部门提供的各类报表进行分析，在接受企业经营成果中处于被动地位，很难实现事前预算、事中控制。在财务共享服务中心建立以后，财务核算统一集中到财务共享服务中心进行处理，财务体系分为集团战略财务、业务财务、经营财务、共享财务等方面，借助战略财务，在集团统筹和管理配置等方面发挥重要优势，扮演决策支持角色；借助业务财务，可以将业务部门为实现预算目标而编制的生产经营和投资计划转化为财务预算并执行监控；借助经营财务，与业务实际情况相符合，给予业务运行强大的扶持；借助共享财务，可以将财务工作的运行成本保持在合理范围内，将核算效率提升上来，对业务活动中的风险、内控、合规和利益相关者管理情况进行监控和反馈。(二 )在财务管控向创造客户价值方面进行转型传统企业管理层是企业财务工作的内部服务对象，借助会计集中核算等财务管控方式，促进财务管理工作的顺利进行。财务共享服务所集中的业务活动大都具有重复性、低附加值等特点，建立财务共享中心为企业财务部门处理核心业务提供了便利，财务主管就有时间从事到对企业管理附加值更高的工作中，比如成本管理、全面预算管理、资金管理等，结合市场和客户需求，向客户提供更优质的服务。财务共享可以将财务管控落实到位，不断降低成本，并促进客户满意度的提升。由财务管控向创造客户价值的转型，大大彰显出了企业财务职能的转型。二、财务职能转型促进财务人员角色转变(一 )实现管账人员向参谋人员的转变在企业完成财务共享服务之前，财务人员扮演的角色就是管账人员，其业务范围大都体现在会计核算中，审核凭证、审核报表占据了财务人员大部分时间，通过向上级部门递交相关报表，对企业运营情况进行分析。在这种情势的影响下，首先，财务人员尚未充分了解实际业务情况，一定程度上尚未将业务和财务数据紧密联系在一起；其次，财务人员忙于事务性的工作而没有更多时间注重成本管理、财务规划管理等方面，没有积极参与到企业相关重要决策的编制中[2] ，不了解不熟悉企业战略目标，这对企业总体战略目标的实现造成了一定阻碍。基于财务共享视角，相关管理人员要加强大数据技术的应用，准确判断企业所有运营流程，出现问题及时上报反馈，为企业战略发展的编制创造便利条件，提供强有力的财务数据支撑。财务人员作为参谋人员，对于企业战略目标的实现提供了有力的帮助，相关管理人员可以对市场是否出现变化进行深入分析，进而促进企业健康发展和进步。(二 )实现资源消耗人向价值生产人的转变在财务共享服务尚未实施之前，集团公司、各子分公司下属财务部及各项目财务部必须配置相关财务人员，对相关业务进行处理，一定程度上造成财务部门工作出现了重复现象，且财务信息质量参差不齐，员工薪资开销比重大，在财务机构中，出现了严重的资源消耗现象，成为“资源消耗人”。然而在财务共享服务正式实施以后，以往相关工作人员从重复性的核算、结算工作中解放出来，通过再造财务组织、财务人员、财务流程、财务信息系统等基础配套，赋予财务管理活动创造价值。现阶段企业财务监管已迅速进入到了价值型财务时期中，对于价值型财务来说，主要以价值创造为主，借助财务分析技术和决定模型，将预算监管、预警等作用充分发挥出来，进而再积极构建奖励机制，不断提高各级财务人员的工作积极性、主动性。三、结语综上所述，基于财务共享服务模式视角，企业需要不断提高财务管理工作效率和管理水平，实现标准化核算流程，优化业务整体流程，在财务共享和财务职能转型的影响下，对财务人员提出了全新的要求，财务人员只有不断提高自身业务水平和综合素养，才能适应企业发展的需要，同时企业也需要不断创新和思考，不断提升竞争优势，促进企业可持续发展。参考文献：[1] 陈培培 . 企业集团财务共享服务建设难点及对策初探 [J]. 煤炭科技 ,2017(4):219-221.[2] 徐达明 , 李金 . 集团型企业财务共享中心的探索与思考 [J]. 企业改革与管理 ,2017(23):157.万方数据
